#007 Mutig in die Zukunft: Positives Leadership im Wandel der Zeit - mit Dr. Manfred Schlett

00:00:09: - Jens Alsleben

00:00:09: Herzlich willkommen bei starkem Sturm, dem Podcast für positive Leadership für in unsicheren Zeiten. Das ist das Thema und ich bin Jens als Autor des Buches Stark im Sturm. Führen in unsicheren Zeiten und Leadership Coach. Einer meiner Klienten sagte mal Wir müssen unser Geschäftsmodell praktisch alle fünf Minuten in Frage stellen, nur um überhaupt zu überleben. Dieser Wahnsinnsdruck macht uns doch alle fertig. Das stimmt. Aber nicht für alle. Nicht für jene, deren Geschäftsmodell praktisch der Sturm ist. Was machen die? Um in schwierigen Fahrwasser erfolgreich zu bleiben und sich auch unter dem alltäglichen Wahnsinnsdruck diese wunderbare Leichtigkeit der Führung zu bewahren? Wäre es nicht toll, das zu wissen? Wäre es nicht toll zu wissen, wie du Sturm sicher wirst und bleibst? Das finden wir in diesem Podcast stark im Sturm heraus. Ein herzliches Moin! Wieder der Jens aus Hamburg. Wir Willkommen bei starkem Sturm der nächsten Folge des Podcasts. Führen in unsicheren Lagen. Das ist das Thema und ich habe heute wieder einen tollen Gast bei mir, der selber gerade schon gesagt hat, er sitzt mitten im Sturm, nämlich am Bodensee stürmt es.

00:01:42: - Jens Alsleben

00:01:42: Also sollten irgendwelche Windgeräusche in der Aufnahme sein. Wir sind wirklich genau da, mitten drin, wo wir auch sein wollen, nämlich im Sturm und haben Spaß dabei. Lieber Herr Dr. Schlett, herzlich willkommen zu meinem Podcast. Ich hoffe, es geht Ihnen trotz der stürmischen Umstände gut.

00:02:01: - Dr. Manfred Schlett

00:02:01: Herzlich willkommen auch von meiner Seite. Freut mich, hier sein zu können. Aber der Sturm ist toll. Am Bodensee freut man sich immer über Sturm. Wir haben hier immer gern und nicht zu viel Sturm, aber doch sehr gerne Sturm. Einfach durch Segeln und einfach. Der See ist deutlich schöner mit ein bisschen Wind. Flaute möchte man hier nicht haben.

00:02:25: - Jens Alsleben

00:02:25: Ja, wir in Hamburg sagen Sturm ist es immer dann, wenn sich die Locken der Schafe glätten oder was auch immer. Bisschen davon entfernt. Ja, wir zwei sprechen heute über das Thema Sturm, Sturmfestigkeit und sie haben jetzt natürlich auch einen Industrie Background, der ja momentan viel besprochen ist, von manchen tot geglaubt, nieder gesungen, immer mal wieder in Frage gestellt. Das ganze Thema Hochtechnologie, Automotive, das ist etwas, was Sie Ihr berufliches Leben über verfolgt hat. Sie sind immer ganz vorne dabei gewesen, was Technik angeht, haben auch am KIT im Casual Karlsruher Institut für Technologie sich ausbilden lassen. Aber das können Sie alles viel besser erzählen. Lieber Herr Dr. Schlecht, sagen Sie mir doch mal, was hat Sie zu so einem Autonarr gemacht?

00:03:26: - Dr. Manfred Schlett

00:03:26: Das war tatsächlich die Technologie. Also letztlich ist das Automobile heute ein Bereich, wo Sie die absolute Hochtechnologie sehen können, auch die Entwicklung der Hochtechnologie. Als sich vor mittlerweile auch 30 Jahren anfing, nach dem Gate, wie Sie gesagt haben, in die Industrie zu gehen, war ein Automobilprojekt damals noch Navigation, damals noch ein ziemlich schönes japanisches kleines Gerät, aber sehr autark, nicht verbunden mit dem Rest vom Automobil. Es war schon, was man damals als Hochtechnologie bezeichnen muss, hatte damals eine hervorragende Rechenpower und war einfach etwas, was mir Spaß gemacht hat. Das mit zu entwickeln, das mitzubauen, das war für die japanische Firma alles eine Pein damals. Und es hat richtig Spaß gemacht und das hat sich über die Jahre gehalten. Und was Sie heute sehen, ist nach wie vor Top Technologie, die Sie im Auto haben. Und auch wenn wir über TTIP viel spricht, über KI Anwendungen spricht es uns immer, auch beim Automobil als das. Das macht Spaß, da das Schönste ist.

00:04:47: - Jens Alsleben

00:04:47: Ja, aber dann die da kommt da technologisch der Wind von hinten, aber Industrie technisch Markt, technisch der Wind auch von vorne. Und irgendwie könnte ich mir vorstellen, was technology Pressure angeht und Marken, da fühlt man sich als verantwortungsvolle Führungskraft im Automobilzulieferer oder Automobil OEM Umfeld manchmal ganz schön gepresst, oder?

00:05:14: - Dr. Manfred Schlett

00:05:14: Naja, manchmal stimmt das tatsächlich. Wobei ich sagen muss zu Beginn, als ich gerade in die Mikroelektronik ging Ich habe sehr schnell meinen Weg gefunden in der Mikroelektronik. Mikroprozessoren, die die Intel in Zeit kennen, kennt quasi jeder. Da geht es um Bits und Bytes und Nanometer. Da hat man diese Zyklen zwar gespürt, aber wir hatten letztlich, sobald man da in führenden Positionen war, hat man diese Zyklen nicht oder diesen Gegenwind gar nicht so richtig gemerkt, weil immer was zu tun war, auch im Silicon Valley. Oder auch viele in England, viele in Deutschland. Da ist einfach die Entwicklung immer weitergegangen. Die hat nie einen Stillstand erfahren. Wenn man aber jetzt in die Fahrzeugtechnik der letzten Jahre geht, da ist der Sturm halt schon sehr, sehr heftig geworden, die diese Problematik Dieselgate hat uns ja dann wirklich aus der Bahn geworfen, ja unheimlich viel verändert. Die Elektrifizierung, veranlasst durch Klimawandel oder einfach durch Veränderung. Das ist jetzt schon ein ganz anderes Muster, ein ganz anderes Kaliber an Gegenwind. Also hier ist es dann, das ist ein Orkan, würde ich sagen.

00:06:39: - Dr. Manfred Schlett

00:06:39: Das da, da wirbeln sie ja ganze Industriezweige durcheinander. Also ein Beispiel zu nennen. Ich war sechs Jahre Geschäftsführer bei Kendrian und dessen deutscher Mittelständler Automotive. Zweieinhalbtausend Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen, Arm. Hauptsächlich im Geschäft. In dieser. Und Magnettechnik. Maschinenbau. Also, das würde ich auch sagen. Ja.

00:07:10: - Jens Alsleben

00:07:10: Wie haben Sie sich. Wie haben sich denn da an der. An der Schiffs Reling angebunden? In dem Orkan. Was hat sie denn da stabil gehalten?

00:07:18: - Dr. Manfred Schlett

00:07:18: Also zum einen hat es mir auch immer sehr viel Spaß gemacht, die Veränderung anzugehen. Ich kann mich erinnern, gerade in der Mikroelektronik, in der Halbleiterei haben Sie sehr, sehr schnell Zyklen. Das war auch in der Telekommunikation. Da gab es Überschneidungen zwischen Automobil Display Technik, Cockpit und Smartphone. Es ist ja alles ein bisschen ähnlich ist. Wenn Sie jetzt so, Sie sehen das heute in Ihrem Auto, wenn Sie Abschlag haben, dann sind Sie sehr schnell bei Ihrem iPhone. Das Ganze gibt es dann auch für Android und das sehen Sie sehr schön, wie das sehr über. Sehr schöne Übergänge einfach hat. Es sind sehr ähnliche Technologien und in der Telekommunikation hatten sie immer Zyklen von drei Monaten. Sechs Monate war eine Ewigkeit der Firmen existierten manchmal nur drei Monate, wenn sie dann Silicon Valley zu Besuch waren. Sie gingen wieder drei Monate später hin, da haben sie die Leute vielleicht bei ganz anderen Firmen getroffen. Diese Dynamik hatte man im Automobilbereich nie, und das überträgt sich aber im Moment auch in der Automobiltechnik, Das heißt ich selber in der Halbleiterei eine Veränderung gewohnt.

00:08:37: - Dr. Manfred Schlett

00:08:37: Drei Monate, sechs Monate sind ja schon eine halbe Ewigkeit. Im Maschinenbau, in der Automobiltechnik, wie man sie klassisch kennt, sind fünf Jahre eine sehr kurze Zeit das genaue Gegenteil. Und da sind ganz andere Marktmechanismen. Da braucht man drei Dinge. Also ich für mich habe die Veränderungen sehr früh antizipiert oder ich habe die gewollt, ich habe die mit vorangetrieben, hat sehr viel Spaß gemacht. Und ich glaube, gerade diese Veränderungen mitzuprägen, mitprägen zu wollen ist etwas, was ganz wichtig ist. Was ja auch in Ihrem Buch beschrieben haben, diese positive Leadership, die Dinge mitprägen zu wollen. Und man kennt ja auch aus der Psychologie, glaube ich, bin ich da absolut kein Fachmann bin. Da gibt es ja auch, wenn ich das Gefühl habe, ich kann etwas mitprägen, dann bin ich ja ganz anders bei der Sache. Ich fühl mich nicht verloren. Ich denke, ich kann etwas mitgestalten und das habe ich selber immer schon gehabt. Ich wollte Dinge mitprägen und dadurch, glaube ich, habe ich immer so ein bisschen diese positive Leadership immer in mir drin gehabt, sagen wir bei Geburt oder sehr früh schon.

00:09:49: - Dr. Manfred Schlett

00:09:49: Und das hilft auf jeden Fall. Das ist also, so würde ich mich ein bisschen charakterisieren, daher vielleicht auch der Gefallen, hier am Bodensee oder auf einem Segelboot zu sein und dem Sturm entgegen zu singen.

00:10:02: - Jens Alsleben

00:10:02: Ja, ja, ich meine etwas, was man natürlich auch weiß. Das ist auch offensichtlich so, das ist ja auch ein stückweit Skill, aber je mehr man das. Gemacht hat. Je häufiger man auch Wandel durchstanden hat. Sozusagen positiv durchlaufen hat, desto mehr Zuversicht hat man natürlich auch für den nächsten Wandel Wechsel. Und der, der sich eben nie verändern musste, für den ist die kleine Veränderung vielleicht schon sehr, sehr großer Schritt. Jetzt sind Sie zu Country angekommen. Wie war das denn da? Also ich kann mir auch vorstellen, das ist auch wertetechnisch so ein kleiner Clash, wenn an der kommt, der alle drei Monate neue Klamotten überstreift, weil er sagt die Klamotten von gestern, die finde ich nicht mehr sexy, ich weiß was anderes. Und der trifft auf denjenigen, der also noch das Hemd aus den Achtzigern im Schrank hat, weil er irgendwie in einem schrägen Bild zu bleiben. Wie haben die Leute sie denn empfangen und wie haben Sie die Leute empfunden? Und wie habt ihr da eine Ebene gefunden?

00:11:12: - Dr. Manfred Schlett

00:11:12: Ja, das ist jetzt natürlich eine hochspannende Frage. Ich kam ja tatsächlich zum deutschen Mittelstand. Es war meine erste, mein erstes Assignment wieder in Deutschland. Vorher war ich in USA, in England, lang in Cambridge gelebt, eher auch IT technisch unterwegs gewesen. Softwareentwicklung, Mikroelektronik und dann Maschinenbau. Schwarzwald, Bodensee. Kleinere Städte also, die die Idee der Mittelstand wuchs ja in den kleineren Städten abseits der Metropolen. Ich war in meinen Metropolen Tokio, San Francisco, München. Ich wollte immer in Metropolen sein, also das genaue Gegenteil. Und ich kann mich erinnern, ich habe mich einmal vorgestellt in einer Niederlassung, in einer sehr wichtigen Niederlassung für uns und mein Lebenslauf so gezeigt. Es war tatsächlich für die meisten etwas überraschend, wer da kam. Das war es so? Warum kommt er zu uns? Was möchte er von uns? Wie viel Veränderung kommt da? Und es war tatsächlich. Also ich habe immer eine sehr offene Kommunikation gepflegt, habe mir vorgestellt, habe die Fragen nicht vorher stellen lassen, damit ich mich vorbereiten kann, sondern wirklich alles sehr spontan, organisiert und gemacht.

00:12:34: - Dr. Manfred Schlett

00:12:34: Und es hat mir auch unheimlich viel Spaß gemacht. Ich glaube, das kam auch gut an, aber die meisten Fragen drehten sich darum Wie viel Veränderung wird da kommen? Was ist, wenn wir die Veränderung nicht wollen? Globalisierung Was ist, wenn man nicht global sein will? Das war schon hart, muss ich sagen. Das war für mich auch zunächst mal eine ganz neue Welt. Ich kannte das so nicht. Ich kannte vorher fast nur im Flieger, im Flugzeug, einmal um die Welt fliegen, möglichst Nokia diskutieren, in Finnland weiter fliegen, nach Redmond zu Microsoft weiterfliegen zu Sony nach Tokio. Und da ist es eine Frage, mit der ich überhaupt nicht gerechnet hatte. Und es war schon heftig, aber hat nicht viel Spaß gemacht. Also dort kommt dann mehr zum Tragen. Sie müssen da ja spontan und ehrlich auf die Leute zugehen können. Es ist ein ganz anderes Thema. Es hat in dem Moment auch überhaupt keine Bedeutung mehr gehabt, was ich früher gemacht habe. Also es ist ja schön, wenn ich die Erfahrung hatte, irgendwo in London mit Investmentbankern zusammen zu sitzen, aber es hat für diesen Moment überhaupt keine Bedeutung mehr.

00:13:47: - Dr. Manfred Schlett

00:13:47: Das heißt, ich war gefragt, einfach als Mitmensch, der da steht, mitten im Schwarzwald, wenig außenrum. Es wird Winter gewesen sein, wahrscheinlich waren wir noch zugeschneit und die Probleme in dem Moment sind ja vollkommen anderer Natur. Es geht darum kann ich. Wenn wir als Firma überleben, werden wir die Veränderungen mitmachen können. Eigentlich wollen wir die ja gar nicht. Und da stellte sich sehr schnell die Frage wie können wir die Leute mit an die Hand nehmen? Wie können wir diese Transformation, die einfach offensichtlich war, die war letztlich überall sichtbar, Wie können wir die gemeinsam begehen? Wichtig war für mich da immer auch die Leute mitzunehmen, sie mit an die Hand nehmen zu können, sich auch selber führen zu lassen, als auch der Kritik stellen. Wenn man manchmal Ich bin jemand, der eher schnell geht und möglichst wenn ich, wenn die Leute sich dann. Es ist also größter Vorwurf, den ich in meinen jungen Jahren zu hören bekommen habe, war Manfred, du gibst eine Strategie vor, wir laufen dahin, dann ziehen wir uns zurück, eine Woche, arbeiten an dem Thema, kommen mit was und du bist schon wieder ganz woanders hingerannt.

00:15:01: - Dr. Manfred Schlett

00:15:01: Also ganz, ganz typischer Vorwurf an mich. Auch in diese Dinge muss man da an sich herankommen lassen. Man muss sie auch mitnehmen und natürlich reagieren und möglichst. Sich dann auch angepasst verhalten zu dir und verändern mit verändern. Es hat für mich immer bedeutet, dass es schön ist, welche Erfahrungen gemacht hat. Die kann man mitnehmen, aber man muss sie dann doch unter Umständen adaptieren oder sie nützen einem in manchen Situationen gar nicht und man muss sie wieder neu. Man muss die Dinge wieder neu interpretieren, neu lernen und eben dann dort an diesem Punkt weitermachen. Und das war für mich schon eine Kurve, die war schon erstaunlich und hat aber ich glaube, dass das Wichtigste im Job unheimlich viel Spaß gemacht hat.

00:15:54: - Jens Alsleben

00:15:54: In den anderen. Wie war denn deren Lernkurve mit Ihnen?

00:15:59: - Dr. Manfred Schlett

00:15:59: Na ja, da müssten Sie wahrscheinlich eher die ehemaligen Kolleginnen und Kollegen fragen. Aber wenn ich jetzt mal zurückblicke und interpretiere, was so in den Jahren passiert ist, dann glaube ich und fand am Ende sehr schade, als ich ging, als es klar war, ich möchte was Neues machen. Es geht wieder ein bisschen auch in Richtung Veränderung, aber da war schon sehr viel Mensch. Es hat doch eigentlich recht gut geklappt. Warum können wir jetzt nicht so weitermachen? Aber die Zeichen stehen halt noch auf viel, viel mehr Veränderungen und die Industrie wird nicht da stehen bleiben können, wo sie jetzt steht, sondern diese Veränderung, die gerade in Süddeutschland vielleicht auch viel mehr als jetzt im hohen Norden zu spüren ist, die wird ja noch ganz massiv weitergehen. Also es war nur eine Etappe für die meisten. Ich glaube, sie sind am Ende den Weg mit mir sehr gern mitgegangen und ich glaube, es liegt ein bisschen dran, wenn sie authentisch sind, wenn sie ehrlich sind, wenn sie offen sind. Aber es ist jedem klar Sie können als Manager nicht alles sagen.

00:17:11: - Dr. Manfred Schlett

00:17:11: Sie können nicht in einer Vorstandssitzung sein und dann gehen Sie mit den Daten raus und gehen zu den Leuten und erzählen es im Detail. Es macht meistens keinen Sinn. Sie müssen übersetzen, sie müssen adaptieren, sie müssen es gerecht, sie müssen es interpretieren und auch richtig zu den Leuten bringen. Und da können sie auch manches dann halt auch mal tatsächlich nicht sagen. Und es wissen aber die Leute, und wenn sie da mit der richtigen Art hingehen und diese Empathie mitbringen, dann werden sie da auch akzeptiert. Und ich glaube, mit ihnen, mit der Zeit, das waren ja insgesamt lange, sechs Jahre hat das auch geklappt, muss man aber auch sehen, da kam die Pandemie. Ja, die hat natürlich alles noch mal verdichtet. Wenn Sie glauben, vorher gab es ein Diesel Problem und Disruption ist schwierig. Mit der Pandemie wurde es natürlich brutal. Dann kam die Krise. Das ist nicht mehr nur brutal, das ist, das ist schon fast nicht mehr machbar. Und dann kam noch die Ukrainekrise Ukrainekrieg. Ja, dann müssens.

00:18:20: - Dr. Manfred Schlett

00:18:20: Dann haben sie plötzlich Leute, die auch richtige Zukunftsängste haben, also diese auch berechtigt sind, Ärzte sind. Vorher war es vielleicht nur der Job, danach haben sie vielleicht Leute, die selber Ukrainer sind. An den Werkbänken hatten wir viele Ausländer, die aus dem Ausland kamen. Da waren manche auch aus der Ukraine und mussten eher achtgeben, dass da möglichst wie passt es kulturell, wer arbeitet eigentlich mit wem zusammen? Und das war schon heftig. Und da wird es natürlich noch mal das, das ist dann noch mal viel, viel verschärfter, glaube ich, als man sich das so mit ein bisschen Disruption, bisschen sich über mangelnde Digitalisierung aufregen, da geht es ans Eingemachte.

00:19:06: - Jens Alsleben

00:19:06: Und man hatte keine Zeit, sich auf die 10 Meter Welle vorzubereiten, sondern die kam aus dem Nichts. Und da ist natürlich natürlich die Frage, also meine Hypothese, das ist ja das neue Normal, dass wir wir haben ja auch eine Macht tektonische Platten Verschiebungen in Richtung Asien Pazifik die alten Paradigmen lösen sich auf, die Weltordnung ist tatsächlich im Wandel und wir haben damit zu rechnen, dass das, was für uns normal war, eben so nicht mehr Bestand haben wird. Und die Notwendigkeit, sich dieser neuen Weltordnung Wirtschaftsordnung den neuen Verhältnissen anzupassen, ist wahrscheinlich etwas, was als Skill stark ausgeprägt werden muss, wenn wir doch die Opportunitäten von so einem Wandel für uns als als Wirtschaftsnation auch richtig nutzen wollen. Ich habe ja einen großen Glauben daran, dass wir immer noch ein ganz gehöriges Wörtchen. Mitzureden haben, was die Weltwirtschaft angeht. Aber worauf kommt es aus Ihrer Sicht an, wenn Sie jetzt mal die letzten Bekloppten drei Jahre nehmen? Das, was davor und das war nach vorne projizieren? Was sind die Skills der Zukunft, eines Systems, einer Organisation und respektive natürlich auch die der Führung direkt?

00:20:41: - Dr. Manfred Schlett

00:20:41: Haben Sie das fast schon beschrieben? Haben diese Veränderungsintelligenz, diese Agilität und dieses Mitgehen? Sie haben vollkommen recht, wenn Sie heute arbeiten, manchmal Supermärkte bezeichnet oder Bedingungen, dass wir jetzt in hochgradig volatile. Aber die Weltordnung verschiebt sich. Sie wissen nicht, ob sich ein Investment in China Taiwan rechnen wird. Das wissen Sie einfach nicht. Sie haben eine ganz andere, ganz andere Unsicherheiten im Markt. Der Level an Unsicherheit ist so hoch, wie ich ihn so noch nie gesehen habe. Also in meiner 30-jährigen beruflichen Laufbahn war das Wellenbewegungen. Aber dagegen was wir jetzt haben, ist ein ruhiger Fluss. Wird es, so würde ich es mal beschreiben und einer der wichtigsten Aspekte aus meiner Sicht den Klimawandel hatten, sind noch gar nicht erwähnt. Und das ist auch so, wenn man mal die die Idee, dass die den Klimawandel zu begegnen ist über Elektrifizierung und Wasserstoffwirtschaft da stehen wir ja erst am Anfang. Das heißt, wenn ich jetzt als mittelständisches Unternehmen hier stehe und sage, was, was kann ich tun? Dann muss ich, muss ich Mechanismen ich schaffen, die es mir erlaubt, auf diese Veränderungen einzugehen.

00:22:09: - Dr. Manfred Schlett

00:22:09: Also ich erlebe viele Kollegen in vielen Gremien, Netzwerken, die sich im Moment beschweren über die Grünen, über die SPD, die über die FDP, dann über die CDU. Ist eigentlich vollkommen wurscht. Es passiert so viel und ich kann gar nicht mehr richtig planen. Das heißt, morgen habe ich vielleicht enorme IT Kosten, weil ich irgendwie nachweisen muss, wie viel CO2 ich eigentlich erzeuge oder welche. Oder ähnliche. Ein anderes Beispiel sind ja die ganzen Zuliefererketten, die ich jetzt auch nachweisen muss, dass die alle okay sind. Das sind ja plötzlich Anforderungen, mit denen ich als Mittelständler vor 20 Jahren kaum was zu tun hatte. Da konnte ich mein System bauen. Und deswegen sind ja auch die Strategie Paper gehen ja immer um, um Märkte zum Vorteil. Da geht es um Märkte. Kompetitiv sind die, in Fonds ist alles schön. Das hat aber mit heute nur noch sehr wenig zu tun. Und ich glaube, dass wie Sie das auch gesagt haben, die Möglichkeit, auf Veränderungen einzugehen, wird wahrscheinlich kritisch sein.

00:23:21: - Dr. Manfred Schlett

00:23:21: Wird glaube ich in heutigen MBA Kurs noch gar nicht berücksichtigt. Wie kann ich Kollegen, Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen, ganze Unternehmen mitnehmen in dieser Unsicherheit und mich dann verändern? Wie kann ich Investoren mitnehmen? Investoren wollen? Family Offices möchten? Ja, die möchten sehen, dass sie ihre Marktanteile erhöhen. Die möchten sehen, dass sie eine stabile Dividende bekommen, möglichst mehr jedes Jahr. Die möchten sehen, dass sie in neue Märkte gehen. Die möchten eigentlich nicht sehen, wie sie mit Unsicherheit umgehen. Dass das. Dazu gibt es kaum Mechanismen heute. Das heißt, ähnlich wie jetzt. Wie kann ich überhaupt mit dieser Unsicherheit in Betrieben umgehen? Gibt es auch unten jetzt einfach den Teams, Wie kann ich, wie kann ich mich selber dort sturmsicher machen? Geht es ja auch darum, wie kann ich das Unternehmen aus strategisch finanztechnischer und operativer Sicht stabil machen? Und wir haben dort und nennen wir es mal resilient machen gegenüber diesen permanenten Veränderungen. Produktionskosten steigen, Lieferketten brechen mal kurz weg. Was wir da hinter Halbleiterei gesehen haben, das hat man ja in dieser Form noch nie vorher gesehen.

00:24:46: - Dr. Manfred Schlett

00:24:46: Aber Sie können Anruf von bekannten Unternehmen der Automobilindustrie bekommen. Sie müssen jetzt morgen alle Werke dicht machen, weil wir nicht mehr liefern. Das ist schon heftig. Das machen Sie nicht so oft. Und das ist ja, dazu stehen Sie morgens nicht auf und möchten als Manager angerufen werden bei etwas, wo Sie auch nichts davon haben am Ende, weil Sie lösen ja nur Probleme, die Sie eigentlich gar nicht haben wollen. Aber das ist, das ist natürlich etwas, das wird nicht gemessen und ein bisschen Deswegen hat mir ja auch tatsächlich Buch sehr gut gefallen, was man dort aus menschlicher Sicht, glaube ich, lernen muss, dass eben die Veränderung Teil unseres Lebens wird und dass wir verstehen müssen, wie wir damit umgehen, wie wir auch Menschen, die nicht damit umgehen können, mitnehmen können. Es geht ja nicht nur um ein selber, diese Inselwelt, die haben wir ja schon 2008 neun verlassen, sondern das ganze Unternehmen dann mitgenommen werden müssen, als Manager dieses Geld auszubilden, in diesen enorm unsicheren Zeiten sich entwickeln zu können, resilient werden zu können als Person und dann auch das Unternehmen, das wird, nehme ich an, schon das Wesentliche sein, Weil alles, was wir gerade aufgezeigt haben, das sind ja Veränderungen, wie man sie lange nicht mehr erlebt hat.

00:26:19: - Dr. Manfred Schlett

00:26:19: Und in dieser Fülle und in dieser Plötzlichkeit und dieser, wo geht es denn dann eigentlich hin, dass morgen haben wir keine Gasheizung mehr, die wir verbauen dürfen, übermorgen sind es dann irgendwelche anderen. Also das sind einfach nur rechtliche Rahmenbedingungen. Bisher galt es Bestandsschutz. Man hat immer so ein bisschen den Glauben gehabt, das geht schon irgendwie weiter. Und ich möchte mal so sagen, da kann jeder managen, Ja, aber wenn dann wenig passiert, der vielleicht eine Sache sich verändert, sind ja viele schon gescheitert. Und dann sollte ich ja.

00:27:03: - Jens Alsleben

00:27:03: Muss da natürlich auch so ein bisschen denken an das, was bei der Bundeswehr immer so Leben in der Lage beschrieben wurde. Also, dass wir tatsächlich eben damit gerechnet haben, dass Lagen sich ändern und dass damit die gesamte Taktik sich auch komplett ändern muss und ich auf keinen Fall prinzipiell handeln darf, sondern tatsächlich an der angepassten Lage entsprechend auch die Struktur komplett neu überdenken muss. Und die Notwendigkeit des Systems, die sich daraus abgeleitet hat, war eine absolute Souveränität der Einzelteile des Systems. Also ich sage mal auch auf Deutsch die Leute braucht eine extrem hohe Eigenverantwortlichkeit, die mussten auch tatsächlich alle gut ausgebildet sein bei der Bundeswehr, da gab es immer dieses drill mäßige Üben. Also man hat die Sachen auch in Szenarien durch geübt, bei Tag, bei Nacht, bei Regen, bei Schnee, damit eben egal wie die Lage ist, man in der Lage war, sein, sein technisches Handwerkszeug auch weiter zu beherrschen und auch die Emotionen zu kontrollieren. Und dann gab es eben morgens immer die Lagebesprechung. Und wenn klar war, es gab Evidenz dafür, dass die Lage sich über Nacht geändert hat, dann wurde alles über den Haufen geworfen.

00:28:30: - Jens Alsleben

00:28:30: Und das Interessante war Das hat keiner bedauert, das hat keiner beklagt, das hat keiner negativ konnotiert, kommentiert, sondern jeder hat das genommen, als es ist, wie es ist. Und das hat, glaube ich, überhaupt gar keine Rolle gespielt, dass Dinge sich so komplett geändert haben, weil es war eigentlich klar, das ist so existenziell, Ich kann jetzt nicht an Altem festhalten, sondern ich muss mich auf die neue Lage einstellen. Und das ist so ein bisschen das, was Sie auch beschreiben ein neues Selbstverständnis zu schaffen und dieses Selbstverständnis auch dadurch zu schaffen, dass jeder weiß, er kann sich auf seine Skills und auf seine Kollaborateure, seine Co Worker, auch verlassen und es besteht ein wirkliches Verständnis füreinander, oder?

00:29:28: - Dr. Manfred Schlett

00:29:28: Ja, wobei, wenn ich es richtig interpretiere und dann muss man ein bisschen achtgeben mit dem Transferieren dieser Situation, weil es sind ja bei der Bundeswehr in der Army haben sie einen ganz klaren, Sie wissen ja was, was Sie tun müssen das Sie haben ein ganz klares Ziel. Das heißt Sie sind mehr in dieser High Performance Teams Situation. Die gibt es Formel eins wegen Notaufnahmen Feuerwehren, die funktionieren sehr stark. So, dort haben sie in Tegel Teams, da hat man das glaube ich, dann auch wissenschaftlich betrachtet im Management. Da gab es glaub ich mal einen ganz tollen Artikel im HPA, dass das das das beschreibt und da hat man das ja auch untersucht und das ist ja stark. Das ist absolut, wie Sie beschreiben, man hat es ein bisschen übernommen in die agilen Teams, die Komplexität, die glaub ich jetzt hier dazukommt bei Unternehmen und gerade wenn wir über Mittelstand sprechen, dann ist es tatsächlich genauso, wie Sie beschreiben, Sie haben jeden Tag ein bisschen eine andere Situation, aber die Abhängigkeiten sind ein bisschen, glaube ich, anders für die einzelnen kleinen Teams.

00:30:52: - Dr. Manfred Schlett

00:30:52: Das Runterbrechen in einzelne Missions ist teilweise sehr schwer. Es fällt vielen Unternehmen auch schwer, dieses agile Element mit zu übernehmen, diese Souveränität weiter zu geben, weil sie das ist dann doch ein bisschen anders. Die Abhängigkeiten sind ein bisschen anders, sie haben andere Zeithorizonte. Nichtsdestotrotz glaube ich, dass genau dort die Impulse kommen werden. Die werden daherkommen in das Management hinein. Also ich glaube, man muss jetzt nicht lange warten bis in die Kurse, vielleicht auch, wenn ein paar Armeeangehörige auch mal vortragen, wie sie das machen, wie sie auch in schwierigen Situationen weiterkommen, um aus dieser Resilienz. Also nichts anderes ist es ja letztlich nur da geht es ums Überleben. Und da geht's jetzt darum, dass ein paar Produkte ein bisschen erfolgreich sind. Aber letztlich geht es auch ums Überleben und kann es vermutlich nicht. Und ich glaube, da wird man sich gegenseitig sehr stark beeinflussen, wo man dann hinkommen wird. Ich glaube, da wird es auch viele Überraschungen geben. Welche? Art von Management man brauchen wird, welche Art von Firmenstruktur man brauchen wird.

00:32:09: - Dr. Manfred Schlett

00:32:09: Manchmal haben wir gesagt, wie Tesla das macht was richtig. Heute denkt man eher Nein, um Gottes willen, ich hätte nie zu Twitter gehen. Also ist es immer ein bisschen modeabhängig. Und es gibt ganz viele Firmen und Armeen gibt es noch ein bisschen weniger und die Mission ist klarer, während die Mission für eine Firma manchmal auch ein bisschen komplexer ist.

00:32:35: - Jens Alsleben

00:32:35: Ja, das bringt mich auch gerade zu dem Punkt. Ich hatte vor einiger Zeit ein Workshop mit der ersten Führungsebene von einem Automobilzulieferer, und zwar der deutsche Tochtergesellschaft eines amerikanischen Konzerns. 42 Leute, zwei Workshopteile sozusagen. Und ich habe in beiden Workshops die Frage gestellt, wie viel Prozent eurer Stakeholder, also Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter kennen eigentlich eure Mission und eure Vision? Und dann haben die Führungskräfte Ebene zwei und auch teilweise Teilnehmer der Ebene eins hatten einen Schieberegler von 0 bis 100 und in beiden. In beiden Seminargruppen sind die bei 35 33 bis 35 % hängengeblieben. Das heißt, die Top Führungskraft des Unternehmens. Wenn Sie mal ehrlich sind, dann mussten Sie zugeben, dass gerade mal 1/3 Ihrer Stakeholder Ihre Mission und Ihre Vision kennen. Dann ist natürlich Dem CEO ist natürlich erst mal die Kinnlade gefallen und wahrscheinlich ist das gar nicht so repräsentativ, weil natürlich meine Anschlussfrage war dann natürlich klar Woher sollen eure Leute wissen, wo sie hinlaufen müssen, wenn sie gar nicht wissen, in welche Richtung, in welche Richtung ihr vorgeht, wenn ihr noch nicht mal wisst, wo es langgeht?

00:34:04: - Jens Alsleben

00:34:04: Und für mich ist so eine Mission und Vision, die ich sage, immer Das muss der Hund vom Hausmeister verstanden haben. Und wenn ich dann frage Wo geht es hier lang? Dann muss der die gleiche Antwort geben wie der Generaldirektor.

00:34:18: - Dr. Manfred Schlett

00:34:18: Muss aber auch fair sein. Es ist also eine Wissen. Mission ist eigentlich sehr schwierig, weil sie geht ins Innerste der Firma. Und das ist gerade in größeren Konzernen, in Firmen mit vielen Produkten. Ja, ich bin da ganz bei ihnen, aber im Krankenhaus eine Notaufnahme, die hat eine ganz klare Vision. Wir sind wir, wir kriegen das hin, wir steigern die Überlebensrate. Das ist alles relativ klar in allem.

00:34:49: - Jens Alsleben

00:34:49: Nur es geht keiner mehr zum Daimler arbeiten oder immer weniger. Die Leute brauchen eine neue Vision. Gerade die neue Generation ist am Ende. Ist. Zumindest macht die da einen Punkt und sagen Okay, warum soll ich noch mal bei dir arbeiten? Also, was ist jetzt der Impact, den du als Firma für die Welt haben willst? Was ist das, was du in der Welt bewegen willst? Wenn ich da keine Antwort darauf habe, dann ist unter Umständen die Konsequenz eine deutlich drastischere, als das früher der Fall war. Womit wir wieder beim Sturm sind Und Resilienz, weil ich will ja die Leute, die guten Leute haben, die souverän sind, die, die in der Lage sind, mich auch durch Innovation und Kreativität weiterzubringen, bla bla bla, die Impact haben wollen, die sich beteiligen wollen, die brauche ich ja.

00:35:40: - Dr. Manfred Schlett

00:35:40: Also bin ich hundertProzentig bei ihnen. Und ich kann es sogar noch Evidenz dafür liefern. Also bei meinem Arbeitgeber im Amerikanischen war das am meisten ausgeprägt und das ist die mit Abstand erfolgreichste Firma, bei der ich je war. Ein Produkt, 20.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hat eine klare Aussage, was sie möchte, was sie will. Und die 20.000 Leute. Wir haben das teilweise sogar Maschinen genannt, die, die geht. Und ich habe mit der Firma einmal, bevor ich bei ihr war, habe ich mit Emma konkurriert, waren wir Partner, wollten da auch partizipieren an diesem Wachstumskurs war hochspannend. Wir haben das nicht geschafft. Das war trotz, dass da so viel Geld rein da wurde er also das waren 2000 Leute, die da auch bei uns marschiert sind. Aber wir haben das nicht geschafft, uns gegen diese Macht maschinen. So haben wir das also die haben sich intern damals schon so genannt, hab ich dann erst später gelernt. Sie konnten, als die Kinder marschiert, 20.000 Leute sind, sich vorstellen ein Produkt, ein Börsenwert von deutlich über 100 Milliarden, also 20.000.

00:36:59: - Dr. Manfred Schlett

00:36:59: Das ist Wahnsinn und daher gebe ich Ihnen recht. Aber die hatten auch eine klare Mission Mission. Wir machen mobiles Internet schneller und zwar deutlich schneller. Und das tun die und das tun sie immer noch. Wir machen uns eigentlich nie was anderes und natürlich müssen die sich auch transformieren. Es wird alles Commodity ist oder ähnliches über die Jahre und transformieren sich da haben dann auch Probleme, das kann man dann auch sehen und das macht dann natürlich so ein bisschen macht es anders. Also wenn Sie jetzt dieses Top vom Krankenhaus Team oder die Armee, dann nehmen Sie die und lassen Sie Fußball spielen, weil in Zukunft wird. Wäre ja schön, wenn sich die Kriegsparteien aufs Fußballfeld treffen und es dort entscheiden. Wäre ja schön. Aber plötzlich ist es die Skills, die sie haben müssen. Es ist ein ganz anderer. Sie müssen Fußball spielen können. Und das ist natürlich. Diese Veränderungen passieren permanent am Markt. Diese Notaufnahmen plötzlich sind in der Orthopädie und nicht mehr in der Notaufnahme. Das macht natürlich als Manager von einem Versuch, sich anzupassen, so schwierig.

00:38:10: - Dr. Manfred Schlett

00:38:10: Aber das führt dann eben zu diesen strategischen Rahmenbedingungen, die sie können müssen. Ich kann es nicht besser sagen. Diese Sie müssen Ihr Handwerkszeug beherrschen, wenn Sie die Strategiefindung, wie man es macht, nicht können. Wenn Sie Wissen nicht klar formulieren können, wenn Sie Ihre Ihre Teams nicht führen können, wenn Sie selber auch ganz an die Sache glauben, dann lassen Sie das am besten gleich. Aber Sie werden diese Firma nicht resilient bringen und keine Fehler. Vollkommen richtig. Das ist für mich das beste Beispiel. Segeln, was wir hier einfach sehr gern machen. Wenn Sie erst beim Stark wind. Wenn die am Bodensee leuchten, dann schon die gelben Autos aus Zürich gesteuerte Signale. Wenn Sie dann erst Ihr Buch auspacken, sind Sie nicht mehr ans Ufer zurück. Ja.

00:39:09: - Jens Alsleben

00:39:09: Ja, wenn wir jetzt so langsam zum Ende kommen, noch mal natürlich die die Frage. Sie haben ja. Ein Blick nach vorne. Und jetzt haben Sie junge Leute, die wirklich engagiert sind. Was ist? Was geben Sie den mit? Was sind so die 123 Dinge, wo sie sagen Ich an deiner Stelle würde da meinen Fokus drauf legen, damit du mich kennt hast.

00:39:41: - Dr. Manfred Schlett

00:39:41: Also. Für mich bleibt das aber meiner Historie vielleicht geschuldet, die die Ausbildung mit Das A und O. Das heißt, sie werden im Management nur bestehen können und für Teams bestehen können, wenn sie auch was können. Also dass ihre Glaubwürdigkeit steigt, wenn sie ihre Märkte können, wenn sie die Methoden kennen, diese einzusetzen. Das heißt, die Ausbildung ist nach wie vor da, sind, salopp ausgedrückt, nur weil ich ein paar Podcasts machen und ein bisschen ein paar Influencer, ein bisschen ein paar schöne YouTube Videos mache, kann ich noch. Das ist einfach so, ich bin dann vielleicht gut in der Selbstdarstellung, aber das macht noch keinen guten, kein gutes Management schon gar nicht gut ist. Es gibt unheimlich gute Start up Initiativen. Ich kann nur empfehlen, sich das Wissen, das dort vermittelt wird, auch mit zu inhalieren, es mitzuerleben, es mit zu machen und damit beim zweiten, was für mich wirklich, glaube ich, sehr, sehr wichtig ist. Besser als ich selber. In den Neunzigern, als ich dann auch ins Silicon Valley fiel war, da hat man ja auch viel ausprobiert.

00:40:58: - Dr. Manfred Schlett

00:40:58: Aber sie können heute viel mehr ausprobieren. Also es gibt unheimlich viele gute Initiativen, wo Sie einfach mal ausprobieren können, Firma mit aufbauen könnten, Sie können wechseln. Das ging in den Neunzigern noch nicht so gut. Also die Meine Entscheidung, mein Praktikum bei Daimler nicht zu verlängern, fiel eher auf Unverständnis als sondern dass man dachte damals, wenn sie in die Welt geschaut haben, die Konzerne, der Nokia, der Siemens, das sind einfach die Firmen. Es tut sich heute viel mehr. Ging Sie in die Rolle Kopter Entwicklung. Gehen Sie in Startups nach Silicon Valley gehen. Sie machen sehr einfach verschiedene Dinge und das prägt. Das erzeugt so eine Dynamik. Und tatsächlich, ich glaube, man hat mal festgestellt, die Konzerne tendenziell vernichten Jobs. Das heißt, dort in Rente zu gehen ist eher unwahrscheinlich, denn kleineren Firmen ist es viel wahrscheinlicher. Das heißt, wenn sie sich dieser Dynamik auch annehmen, sie mitnehmen und sie auch leben, das kann schon. Also das halte ich für sehr wichtig. Und heute können Sie das und sich das einfach auch trauen Und nach vorne gehen ist für mich eine der absolut wesentlichen Elemente.

00:42:15: - Jens Alsleben

00:42:15: Ganz herzlichen Dank. Es hat mir großen Spaß gemacht. Leider kommen wir jetzt zum Ende und vielleicht gibt es ja die Möglichkeit, dass wir das mal wieder fortsetzen. Auf jeden Fall wünsche ich Ihnen natürlich nur das Allerbeste. Bleiben Sie stark im Sturm. Und ja. Tun Sie Gutes, indem Sie den Leuten um sich herum einfach auch eine Leine mit auf den Weg geben, der sich an der Reling festbinden können, Sie da gemeinsam durch schaukeln können?

00:42:43: - Dr. Manfred Schlett

00:42:43: Wir sind inzwischen Dank. Immer wieder gerne.

00:42:46: - Jens Alsleben

00:42:46: Sehr schön. Dann natürlich aus. Alles Gute. Schönes Wochenende und bis ganz bald. Oh, wer hat an der uhr gedreht? Ist es wirklich schon so spät? Das war's wieder. Ich hoffe, ihr hattet genauso viel Spaß bei der Sendung wie ich. Ich würde mich wahnsinnig freuen, wenn ihr auch beim nächsten Mal wieder bei Stark im Sturm dabei seid, den Kanal abonniert, kommentiert, teilt und freue mich auf ein Wiederhören. Und wie immer bleibt allzeit stark im Sturm. Herzliche Grüße, Euer Jens.