#006 Führen im Sturm: Wie man Vertrauen aufbaut & Missverständnisse vermeidet - mit Jürn Schmidt, Lighthouse Consultants

00:01:20: - Jens Alsleben

00:01:20: Ja ein herzliches Moin aus Hamburg zur nächsten Folge von Stark im Sturm, dem Podcast für Führen in unsicheren Zeiten. Ich bin wie immer nicht alleine unterwegs. Alleine ist auch irgendwie traurig und langweilig, sondern ich hol mir lieber jemanden, der einen Leuchtturm im Logo hat, nämlich der Jörn Schmitt von Lighthaus Consultants. Jörn, ich grüße dich ganz herzlich. Herzlich willkommen im Podcast. Ich hoffe, es geht dir gut und bei mir ist es nicht allzu stürmisch.

00:01:54: - Jürn Schmitt

00:01:54: Moin Jens. Ja, vielen Dank für die Einladung. Mir geht es ganz prächtig, wenn ich nur nach draußen schaue. Ich bin jetzt gerade hier zuhause an der Elbe. Ich schaue auf eine Schneelandschaft. Ich zähle wie immer die Schiffe, die inbound und outbound going sind, das ist ja mein Lieblingshobby. Und dabei denke ich dann oft über mein Lieblingsthema Führung in Krisenzeiten nach.

00:02:16: - Jens Alsleben

00:02:16: Ja, ich. Ich zähle eher die Tage, bis das Scheißwetter endlich vorbei ist und der Frühling einkehrt, wenn ich ehrlich bin. Ja. Nach den Wochen und Monaten kann es jetzt mal wieder ein bisschen schöner werden. Aber anyway, toll, das.

00:02:31: - Jürn Schmitt

00:02:31: Das geht mir auch so!

00:02:32: - Jens Alsleben

00:02:32: Ja, ich glaube, das geht mittlerweile allen so. Also zumindest alle die Hamburger, mit denen ich spreche. Das war dieses Jahr ein gruseliger Winter. Aber et is ja, et is ja, bleibt ja nicht so, wie es ist. Das Wetter ändert sich stündlich sozusagen. Und ich freue mich jetzt auf den Frühling. Aber jetzt freu mich erst mal auf einen tollen Talk mit dir. Du bist ja einer, der wirklich Stürme kennt. Einer, der quasi den Sturm zu seinem Lebensmotto gemacht hat. Du warst in ganz vielen verschiedenen Unternehmen und Branchen als CEO unterwegs, auch in restrukturierungsnahen Situationen. Bist in Beiräten und begleitest ein ganzes Leben lang Firmen und bist ja auch jetzt jemand, der sich auf Führung und Kommunikation in der Führung konzentriert hat. Aber erzähl den Zuhörern doch einmal ein bisschen, wie bist du heute hierhin gelandet und was hat dein Leben so ganz besonders gemacht auch aus der Rückschau?

00:03:34: - Jürn Schmitt

00:03:34: Ja, vielen Dank, Jens. In der Rückschau, ich habe vor sechs Jahren mein Beratungsunternehmen, meine Beratungs-Boutique gegründet, mit zwei Freunden. Wir sind komplementär unterwegs. Der eine ist ein Financial-Engineer, auch viele, viele Jahre in der Restrukturierung. Ich habe ihn bei einem gemeinsamen Mandat kennengelernt, als er dort interessiert war. Ich als CEO seinerzeit unter einer Beteiligung von Goldman Sachs und einem amerikanischen Hedgefonds. Und wir haben oder ich habe vor sechs Jahren mich entschieden, aus meiner Vollzeit CEO Rolle auszusteigen, um jetzt noch mal eine gute Zeit lang als Coach, als Sparringpartner für Executives tätig zu sein, um denen von meinen umfassenden Erfahrungen, um die daran teilhaben zu lassen, um anzubieten, was man daraus lernen kann und wie man insbesondere in Krisensituationen, die - ich gebe dazu - ich mag, gut durch die Zeit kommt und gut durch die Zeit kommt, schlicht und ergreifend das zu tun, was unsere Aufgabe ist in dieser Rolle Unternehmen in die Zukunft führen, Unternehmen zukunftsfähig zu halten und zu machen.

00:04:43: - Jens Alsleben

00:04:43: Jetzt bist du natürlich nicht auf die Welt gekommen und gleich auf den CEO Stuhl rein gerutscht. Wie hast du dich denn dahin entwickelt? War das schon immer geplant oder ist das mehr dem Zufall geschuldet gewesen?

00:04:56: - Jürn Schmitt

00:04:56: Also ich habe in den letzten Jahren tatsächlich intensiv darüber nachgedacht, was mich in diese Rolle gebracht hat. Und ich bin jetzt gerade dabei, eine kleine Geschichte auch aufzuschreiben. Vom Fernfahrer zum CEO, zum Fernfahrer. Das soll meine berufliche Lebensgeschichte werden.

00:05:11: - Jens Alsleben

00:05:11: Okay

00:05:13: - Jürn Schmitt

00:05:13: Das Letzte steht noch bevor. Ich werde dieses Jahr wieder als Fernfahrer arbeiten. Nicht um damit vordergründig Geld zu verdienen, sondern um das Geld, was ich verdiene, zu investieren. In Bildung, in einen Fonds, der jungen, also Kindern, jungen Familien hilft, Nachhilfeunterricht bezahlbar zu machen. Weil, und jetzt ist die Schleife zurück zu meiner beruflichen Entwicklung, wenn ich darüber nachdenke, warum bin ich das geworden oder weswegen, was ich geworden bin im beruflichen Kontext, dann hat das damit zu tun, dass ich früh Bildung hatte, Bildung zur Sprache, zum klaren Denken über das Studium. Da gab es dann zum Schluss eine ganz bemerkenswerte Kommentierung meines Diplom-Vaters, der auf meine seinerzeit noch 180 Seiten dicke Diplomarbeit geschrieben hat."Die Klarheit des Verstandes spiegelt sich wieder in der Klarheit des Wortes". Gruß, Dr. Illmann.

00:06:11: - Jürn Schmitt

Und dann habe ich exakt drei Wochen gebraucht, um zu erkennen, was er meint. Und danach war die Arbeit nur noch 100 Seiten dick. Sprich was war mein Learning. Klare Sprache, klare, wertschätzende Kommunikation hilft enorm. Ganz offensichtlich habe ich ein Talent dafür gehabt, was mich dann relativ schnell nach dem Studium in Führungsaufgaben brachte. In der Tat, Ich habe mal überlegt, ich habe mich insgesamt nur vier Mal in meinem ganzen Leben um eine Position beworben und einmal hat es geklappt. Die haben wir alle nicht. Aber die anderen Male wurde ich jeweils gerufen. Ich wurde gefragt, ob ich Lust hatte, insbesondere in Krisennahen Situationen die Verantwortung für Firmen zu übernehmen. Und das hat mich irgendwie gereizt. Das war komplett intuitiv. Da war kein Methoden Wissen dahinter, da war keine tiefere Erkenntnis dahinter. Anfang der 90er Jahre gab es all das, was heute uns beschäftigt, so nicht. Und ich bin in der Rolle groß geworden und dann von einer Aufgabe in die nächsthöhere. Und wenn man heute drauf schaut, muss ich selber sagen: Unglaublich. Das waren spannende Dinge.

Und dann habe ich exakt drei Wochen gebraucht, um zu erkennen, was er meint. Und danach war die Arbeit nur noch 100 Seiten dick. Sprich was war mein Learning. Klare Sprache, klare, wertschätzende Kommunikation hilft enorm. Ganz offensichtlich habe ich ein Talent dafür gehabt, was mich dann relativ schnell nach dem Studium in Führungsaufgaben brachte. In der Tat, Ich habe mal überlegt, ich habe mich insgesamt nur vier Mal in meinem ganzen Leben um eine Position beworben und einmal hat es geklappt. Die haben wir alle nicht. Aber die anderen Male wurde ich jeweils gerufen. Ich wurde gefragt, ob ich Lust hatte, insbesondere in Krisennahen Situationen die Verantwortung für Firmen zu übernehmen. Und das hat mich irgendwie gereizt. Das war komplett intuitiv. Da war kein Methoden Wissen dahinter, da war keine tiefere Erkenntnis dahinter. Anfang der 90er Jahre gab es all das, was heute uns beschäftigt, so nicht. Und ich bin in der Rolle groß geworden und dann von einer Aufgabe in die nächsthöhere. Und wenn man heute drauf schaut, muss ich selber sagen: - Jürn Schmitt

Und dann habe ich exakt drei Wochen gebraucht, um zu erkennen, was er meint. Und danach war die Arbeit nur noch 100 Seiten dick. Sprich was war mein Learning. Klare Sprache, klare, wertschätzende Kommunikation hilft enorm. Ganz offensichtlich habe ich ein Talent dafür gehabt, was mich dann relativ schnell nach dem Studium in Führungsaufgaben brachte. In der Tat, Ich habe mal überlegt, ich habe mich insgesamt nur vier Mal in meinem ganzen Leben um eine Position beworben und einmal hat es geklappt. Die haben wir alle nicht. Aber die anderen Male wurde ich jeweils gerufen. Ich wurde gefragt, ob ich Lust hatte, insbesondere in Krisennahen Situationen die Verantwortung für Firmen zu übernehmen. Und das hat mich irgendwie gereizt. Das war komplett intuitiv. Da war kein Methoden Wissen dahinter, da war keine tiefere Erkenntnis dahinter. Anfang der 90er Jahre gab es all das, was heute uns beschäftigt, so nicht. Und ich bin in der Rolle groß geworden und dann von einer Aufgabe in die nächsthöhere. Und wenn man heute drauf schaut, muss ich selber sagen: Ich habe eine wesentliche Zeit bei Kühne und Nagel gehabt, im deutschen Vorstand, in der Geschäftsleitung. Dort habe ich extrem viel gelernt, was Verantwortungsübernahme heißt. Und das war meine beste Lehrzeit nach dem Studium. Und so bin ich in diese Rollen geschlüpft. Und irgendwann bekam ich Kontakt zu den sogenannten Finanzinvestoren, zu Private Equity Hedgefonds, die ja eine besondere Sprache leben, die solche Typen wie mich offensichtlich gut finden. Und das war eigentlich der Weg in meine berufliche Entwicklung. Karriere mag ich nicht so gerne sagen.

Und dann habe ich exakt drei Wochen gebraucht, um zu erkennen, was er meint. Und danach war die Arbeit nur noch 100 Seiten dick. Sprich was war mein Learning. Klare Sprache, klare, wertschätzende Kommunikation hilft enorm. Ganz offensichtlich habe ich ein Talent dafür gehabt, was mich dann relativ schnell nach dem Studium in Führungsaufgaben brachte. In der Tat, Ich habe mal überlegt, ich habe mich insgesamt nur vier Mal in meinem ganzen Leben um eine Position beworben und einmal hat es geklappt. Die haben wir alle nicht. Aber die anderen Male wurde ich jeweils gerufen. Ich wurde gefragt, ob ich Lust hatte, insbesondere in Krisennahen Situationen die Verantwortung für Firmen zu übernehmen. Und das hat mich irgendwie gereizt. Das war komplett intuitiv. Da war kein Methoden Wissen dahinter, da war keine tiefere Erkenntnis dahinter. Anfang der 90er Jahre gab es all das, was heute uns beschäftigt, so nicht. Und ich bin in der Rolle groß geworden und dann von einer Aufgabe in die nächsthöhere. Und wenn man heute drauf schaut, muss ich selber sagen: - Jens Alsleben

Also also zum Thema Solche Typen wie dich: Kennengelernt haben wir uns ja vor über zehn Jahren. Im Gut Flesensee, auf dem Harley Sicherheitstraining.

Also also zum Thema Solche Typen wie dich: - Jürn Schmitt

Also also zum Thema Solche Typen wie dich: Genau.

Also also zum Thema Solche Typen wie dich: - Jens Alsleben

Also also zum Thema Solche Typen wie dich: Du fährst ja auch gern auf zwei Rädern. Auf vier Rädern bist du auch viel unterwegs. Was mich mal interessieren würde, mal was völlig anderes. Jetzt jemand wie du, der so in so Hardcore Situationen unterwegs ist und auch den Druck aushält, der dann gleichzeitig mit der Kutte durch die Gegend fährt. Hast du aus deinen aus deinem Motorradleben, aus deinem Bikerleben irgendwas mitgenommen, was dir dann auch als CEO geholfen hat?

Also also zum Thema Solche Typen wie dich: - Jürn Schmitt

Ja, in der Tat. Und zwar aus einer technischen Perspektive. Ich fahre alte Motorräder, eine alte Harley und eine sehr alte Moto Guzzi. Die komplett mechanisch sind. Die haben mit Elektronik nichts zu tun, gehen aber immer wieder auch mal kaputt und in aller Regel während einer Fahrt und nicht zu Hause in der Werkstatt. Und da kommt es dann darauf an, auf Fehleranalyse unhektisch sich eine Situation anzuschauen und sehr rational die einzelnen Funktionsweisen durchzugehen, um zu einem möglichen Problempunkt zu kommen. Und das prägt ein stückweit, glaube ich, auch mein Führungsverhalten. Ich bin von Hause aus Ostfriese, im Grunde sehr ruhig, aber auch sehr schnell und sehr strukturiert. Und das habe ich genutzt, um für mich klare Erkenntnisse zu kriegen für eine Entscheidung, rufe ich den ADAC an oder traue ich es mir selber zu. Und wenn ich das dann den Bogen spinne in meine berufliche Verantwortung: Ich war früh bereit, Verantwortung für das, was ich tue, zu übernehmen und habe so gut wie nie Sorge oder gar Ängste gehabt, Fehler zu machen. Ich bin irgendwie nicht Fehler-affin.

Ja, in der Tat. Und zwar aus einer technischen Perspektive. Ich fahre alte Motorräder, eine alte Harley und eine sehr alte Moto Guzzi. Die komplett mechanisch sind. Die haben mit Elektronik nichts zu tun, gehen aber immer wieder auch mal kaputt und in aller Regel während einer Fahrt und nicht zu Hause in der Werkstatt. Und da kommt es dann darauf an, auf Fehleranalyse unhektisch sich eine Situation anzuschauen und sehr rational die einzelnen Funktionsweisen durchzugehen, um zu einem möglichen Problempunkt zu kommen. Und das prägt ein stückweit, glaube ich, auch mein Führungsverhalten. Ich bin von Hause aus Ostfriese, im Grunde sehr ruhig, aber auch sehr schnell und sehr strukturiert. Und das habe ich genutzt, um für mich klare Erkenntnisse zu kriegen für eine Entscheidung, rufe ich den ADAC an oder traue ich es mir selber zu. Und wenn ich das dann den Bogen spinne in meine berufliche Verantwortung: - Jürn Schmitt

Ja, in der Tat. Und zwar aus einer technischen Perspektive. Ich fahre alte Motorräder, eine alte Harley und eine sehr alte Moto Guzzi. Die komplett mechanisch sind. Die haben mit Elektronik nichts zu tun, gehen aber immer wieder auch mal kaputt und in aller Regel während einer Fahrt und nicht zu Hause in der Werkstatt. Und da kommt es dann darauf an, auf Fehleranalyse unhektisch sich eine Situation anzuschauen und sehr rational die einzelnen Funktionsweisen durchzugehen, um zu einem möglichen Problempunkt zu kommen. Und das prägt ein stückweit, glaube ich, auch mein Führungsverhalten. Ich bin von Hause aus Ostfriese, im Grunde sehr ruhig, aber auch sehr schnell und sehr strukturiert. Und das habe ich genutzt, um für mich klare Erkenntnisse zu kriegen für eine Entscheidung, rufe ich den ADAC an oder traue ich es mir selber zu. Und wenn ich das dann den Bogen spinne in meine berufliche Verantwortung: Fehler passieren, ich akzeptiere sie. Und diese, diese Erkenntnis, die hat sich bei mir in meinem Verhalten auch eingeschlichen. Und das drückt sich dann offensichtlich auch in der Wirksamkeit von Führung aus. Und wenn ich bei mir Fehler akzeptiere, mache ich das natürlich bei anderen anyway. Und das spüren Menschen. Das muss man nicht sagen, die spüren, wie man mit Dingen umgeht. Und das ist offensichtlich etwas, was ein Hebel, ein Aspekt war für meine Wirksamkeit in meinen Rollen.

Ja, in der Tat. Und zwar aus einer technischen Perspektive. Ich fahre alte Motorräder, eine alte Harley und eine sehr alte Moto Guzzi. Die komplett mechanisch sind. Die haben mit Elektronik nichts zu tun, gehen aber immer wieder auch mal kaputt und in aller Regel während einer Fahrt und nicht zu Hause in der Werkstatt. Und da kommt es dann darauf an, auf Fehleranalyse unhektisch sich eine Situation anzuschauen und sehr rational die einzelnen Funktionsweisen durchzugehen, um zu einem möglichen Problempunkt zu kommen. Und das prägt ein stückweit, glaube ich, auch mein Führungsverhalten. Ich bin von Hause aus Ostfriese, im Grunde sehr ruhig, aber auch sehr schnell und sehr strukturiert. Und das habe ich genutzt, um für mich klare Erkenntnisse zu kriegen für eine Entscheidung, rufe ich den ADAC an oder traue ich es mir selber zu. Und wenn ich das dann den Bogen spinne in meine berufliche Verantwortung: - Jens Alsleben

Ja, in der Tat. Und zwar aus einer technischen Perspektive. Ich fahre alte Motorräder, eine alte Harley und eine sehr alte Moto Guzzi. Die komplett mechanisch sind. Die haben mit Elektronik nichts zu tun, gehen aber immer wieder auch mal kaputt und in aller Regel während einer Fahrt und nicht zu Hause in der Werkstatt. Und da kommt es dann darauf an, auf Fehleranalyse unhektisch sich eine Situation anzuschauen und sehr rational die einzelnen Funktionsweisen durchzugehen, um zu einem möglichen Problempunkt zu kommen. Und das prägt ein stückweit, glaube ich, auch mein Führungsverhalten. Ich bin von Hause aus Ostfriese, im Grunde sehr ruhig, aber auch sehr schnell und sehr strukturiert. Und das habe ich genutzt, um für mich klare Erkenntnisse zu kriegen für eine Entscheidung, rufe ich den ADAC an oder traue ich es mir selber zu. Und wenn ich das dann den Bogen spinne in meine berufliche Verantwortung: Okay, das heißt also, du sagst, ich bin von Haus aus ganz cool mit mir. Und bin auch jetzt nicht so jemand, der mich immer, der sich immer selber negativ bewertet, wenn mal was nicht so läuft, sondern dann nehme ich das so hin und weiß ja, ich kann mich drauf verlassen, ich gehe der Sache auf den Grund und dann wird schon wieder.

Ja, in der Tat. Und zwar aus einer technischen Perspektive. Ich fahre alte Motorräder, eine alte Harley und eine sehr alte Moto Guzzi. Die komplett mechanisch sind. Die haben mit Elektronik nichts zu tun, gehen aber immer wieder auch mal kaputt und in aller Regel während einer Fahrt und nicht zu Hause in der Werkstatt. Und da kommt es dann darauf an, auf Fehleranalyse unhektisch sich eine Situation anzuschauen und sehr rational die einzelnen Funktionsweisen durchzugehen, um zu einem möglichen Problempunkt zu kommen. Und das prägt ein stückweit, glaube ich, auch mein Führungsverhalten. Ich bin von Hause aus Ostfriese, im Grunde sehr ruhig, aber auch sehr schnell und sehr strukturiert. Und das habe ich genutzt, um für mich klare Erkenntnisse zu kriegen für eine Entscheidung, rufe ich den ADAC an oder traue ich es mir selber zu. Und wenn ich das dann den Bogen spinne in meine berufliche Verantwortung: - Jürn Schmitt

Ja, in der Tat. Und zwar aus einer technischen Perspektive. Ich fahre alte Motorräder, eine alte Harley und eine sehr alte Moto Guzzi. Die komplett mechanisch sind. Die haben mit Elektronik nichts zu tun, gehen aber immer wieder auch mal kaputt und in aller Regel während einer Fahrt und nicht zu Hause in der Werkstatt. Und da kommt es dann darauf an, auf Fehleranalyse unhektisch sich eine Situation anzuschauen und sehr rational die einzelnen Funktionsweisen durchzugehen, um zu einem möglichen Problempunkt zu kommen. Und das prägt ein stückweit, glaube ich, auch mein Führungsverhalten. Ich bin von Hause aus Ostfriese, im Grunde sehr ruhig, aber auch sehr schnell und sehr strukturiert. Und das habe ich genutzt, um für mich klare Erkenntnisse zu kriegen für eine Entscheidung, rufe ich den ADAC an oder traue ich es mir selber zu. Und wenn ich das dann den Bogen spinne in meine berufliche Verantwortung: Und wenn etwas schief gegangen ist, dann korrigier' ichs halt, wenn ich es denn korrigieren kann.

Ja, in der Tat. Und zwar aus einer technischen Perspektive. Ich fahre alte Motorräder, eine alte Harley und eine sehr alte Moto Guzzi. Die komplett mechanisch sind. Die haben mit Elektronik nichts zu tun, gehen aber immer wieder auch mal kaputt und in aller Regel während einer Fahrt und nicht zu Hause in der Werkstatt. Und da kommt es dann darauf an, auf Fehleranalyse unhektisch sich eine Situation anzuschauen und sehr rational die einzelnen Funktionsweisen durchzugehen, um zu einem möglichen Problempunkt zu kommen. Und das prägt ein stückweit, glaube ich, auch mein Führungsverhalten. Ich bin von Hause aus Ostfriese, im Grunde sehr ruhig, aber auch sehr schnell und sehr strukturiert. Und das habe ich genutzt, um für mich klare Erkenntnisse zu kriegen für eine Entscheidung, rufe ich den ADAC an oder traue ich es mir selber zu. Und wenn ich das dann den Bogen spinne in meine berufliche Verantwortung: - Jens Alsleben

Ja, in der Tat. Und zwar aus einer technischen Perspektive. Ich fahre alte Motorräder, eine alte Harley und eine sehr alte Moto Guzzi. Die komplett mechanisch sind. Die haben mit Elektronik nichts zu tun, gehen aber immer wieder auch mal kaputt und in aller Regel während einer Fahrt und nicht zu Hause in der Werkstatt. Und da kommt es dann darauf an, auf Fehleranalyse unhektisch sich eine Situation anzuschauen und sehr rational die einzelnen Funktionsweisen durchzugehen, um zu einem möglichen Problempunkt zu kommen. Und das prägt ein stückweit, glaube ich, auch mein Führungsverhalten. Ich bin von Hause aus Ostfriese, im Grunde sehr ruhig, aber auch sehr schnell und sehr strukturiert. Und das habe ich genutzt, um für mich klare Erkenntnisse zu kriegen für eine Entscheidung, rufe ich den ADAC an oder traue ich es mir selber zu. Und wenn ich das dann den Bogen spinne in meine berufliche Verantwortung: Ja, okay.

Ja, in der Tat. Und zwar aus einer technischen Perspektive. Ich fahre alte Motorräder, eine alte Harley und eine sehr alte Moto Guzzi. Die komplett mechanisch sind. Die haben mit Elektronik nichts zu tun, gehen aber immer wieder auch mal kaputt und in aller Regel während einer Fahrt und nicht zu Hause in der Werkstatt. Und da kommt es dann darauf an, auf Fehleranalyse unhektisch sich eine Situation anzuschauen und sehr rational die einzelnen Funktionsweisen durchzugehen, um zu einem möglichen Problempunkt zu kommen. Und das prägt ein stückweit, glaube ich, auch mein Führungsverhalten. Ich bin von Hause aus Ostfriese, im Grunde sehr ruhig, aber auch sehr schnell und sehr strukturiert. Und das habe ich genutzt, um für mich klare Erkenntnisse zu kriegen für eine Entscheidung, rufe ich den ADAC an oder traue ich es mir selber zu. Und wenn ich das dann den Bogen spinne in meine berufliche Verantwortung: - Jürn Schmitt

Ja, in der Tat. Und zwar aus einer technischen Perspektive. Ich fahre alte Motorräder, eine alte Harley und eine sehr alte Moto Guzzi. Die komplett mechanisch sind. Die haben mit Elektronik nichts zu tun, gehen aber immer wieder auch mal kaputt und in aller Regel während einer Fahrt und nicht zu Hause in der Werkstatt. Und da kommt es dann darauf an, auf Fehleranalyse unhektisch sich eine Situation anzuschauen und sehr rational die einzelnen Funktionsweisen durchzugehen, um zu einem möglichen Problempunkt zu kommen. Und das prägt ein stückweit, glaube ich, auch mein Führungsverhalten. Ich bin von Hause aus Ostfriese, im Grunde sehr ruhig, aber auch sehr schnell und sehr strukturiert. Und das habe ich genutzt, um für mich klare Erkenntnisse zu kriegen für eine Entscheidung, rufe ich den ADAC an oder traue ich es mir selber zu. Und wenn ich das dann den Bogen spinne in meine berufliche Verantwortung: Viel später, wenn ich das noch klar sagen darf, viel, viel später. Also ich beschäftige mich seit jetzt gut sechs Jahren auch insbesondere mit der theoretischen Seite von Führung und Kommunikation. Und ich habe in diesen sechs Jahren sehr viel gelernt, was ich offensichtlich in den 25 Jahren vorher intuitiv richtig gemacht habe und sage trotzdem, mit dem Wissen auch um die Wirksamkeit in Führungsrollen wäre meine Karriere sicherlich nochmal sichtbar anders verlaufen, wenn ich das Wissen gehabt hätte, was ich mir in den letzten sechs Jahren auch über die Methodenkompetenz angeeignet habe.

Ja, in der Tat. Und zwar aus einer technischen Perspektive. Ich fahre alte Motorräder, eine alte Harley und eine sehr alte Moto Guzzi. Die komplett mechanisch sind. Die haben mit Elektronik nichts zu tun, gehen aber immer wieder auch mal kaputt und in aller Regel während einer Fahrt und nicht zu Hause in der Werkstatt. Und da kommt es dann darauf an, auf Fehleranalyse unhektisch sich eine Situation anzuschauen und sehr rational die einzelnen Funktionsweisen durchzugehen, um zu einem möglichen Problempunkt zu kommen. Und das prägt ein stückweit, glaube ich, auch mein Führungsverhalten. Ich bin von Hause aus Ostfriese, im Grunde sehr ruhig, aber auch sehr schnell und sehr strukturiert. Und das habe ich genutzt, um für mich klare Erkenntnisse zu kriegen für eine Entscheidung, rufe ich den ADAC an oder traue ich es mir selber zu. Und wenn ich das dann den Bogen spinne in meine berufliche Verantwortung: - Jens Alsleben

Okay, es gibt da so ein paar Dinge, wo du sagst: Wow, das hätte ich eigentlich früher wissen müssen.

Okay, es gibt da so ein paar Dinge, wo du sagst: - Jürn Schmitt

Okay, es gibt da so ein paar Dinge, wo du sagst: Äh, ja. Insbesondere, wenn ich darüber nachdenke in schwierigen Verhandlungen. Ich habe ja viel mit Bankenkonsortium, mit sogenannten Poolbanken oder auch mit Betriebsräten, mit Gesamt-Betriebsräten, mit Gesellschaftern, die unterschiedliche Interessenlagen hatten, die zunächst mal über Positionsaussagen sich manifestieren und zum Ausdruck bringen. Und heute weiß ich...

Okay, es gibt da so ein paar Dinge, wo du sagst: - Jens Alsleben

Warte mal ganz kurz: Positionsaussagen heißt: So ist das!

Warte mal ganz kurz: - Jürn Schmitt

Warte mal ganz kurz: So ist das. Ich will unbedingt, dass das jetzt so gemacht wird. Oder wir wollen unbedingt unseren Invest bei diesem Return wieder oder was auch immer. Und aus der heutigen additiven Knowledge um das Wissen. Position, Interesse, Harvard Verhandlungsstrategie. Ich habe ja neben meiner meiner Coachingausbildung auch eine Ausbildung zum Wirtschaftsmediator gemacht und betreibe das mittlerweile zusammen mit einem Partner Kollegen recht professionell, weiß ich, dass das tiefer fragen, das Nachfragen, die wahren Interessen nach vorne spült. Und sobald man auf der Interessenebene argumentiert, tun sich Lösungskorridore auf. Das hätte ich gerne auch 20 Jahre früher gewusst. Ich glaube, die ein oder andere Verhandlung wäre geschmeidiger gekommen. Zwangsläufig musste ich in Restrukturierungssituationen, da ging es auch immer um Personalabbau, teilweise auch in Größenordnungen von mehr als 1.000 Leute. Es ging auch immer darum, mal Führungskräfte auszutauschen. Denn wenn Firmen in Schieflage geraten war, dann hatte das immer was mit Führung zu tun. Also ich habe in eigentlich keinem einzigen Fall exogene Gründe gefunden, die für die Schieflage der Firma verantwortlich waren. Es war nie die schlechten Märkte, es war nie die schlechte Wettbewerbs-Umfeldbedingungen.

Warte mal ganz kurz: - Jürn Schmitt

Warte mal ganz kurz: Sie waren immer erstens das Ignorieren von Entwicklung. Früher war das doch auch so richtig, wie wir gemacht haben. Früher hatten wir diese Methoden, die aber zum Erfolg geführt. Und das führt häufig eben dazu, dass man nicht offen ist für andere Hebel, für andere Werkzeuge. Und das alles habe ich in den letzten sechs Jahren intensiv kennengelernt, auch in dieser Beraterrolle. Und das hätte ich gerne zehn, 15 Jahre vorher gewusst. Im Nachhinein, aber da bin ich dann wieder ich war's so, ist auch ganz gut gelaufen. Und mit dem heutigen Wissen aus dieser operativen Erfahrung, mit dem Methoden Know how kann ich tatsächlich für viele Inhaber Geschäftsführer einen Mehrwert generieren, der ganz offensichtlich gerne auch bei mir nachgefragt wird.

Warte mal ganz kurz: - Jens Alsleben

Warte mal ganz kurz: Jetzt ist es ja so, wir haben ja da die Hörer da draußen, die sich ja mit den täglichen Themen befassen, mit den täglichen Stürmen, den rauen Winden. Und ich will da noch mal drauf zurückkommen, was du sagst, die Interessen hinter den Positionen zu ergründen. Das war nämlich auch tatsächlich für mich ein wesentlicher Aspekt, das noch mal ins Bewusstsein zu holen, wie wichtig das ist. Und da wollte ich zumindest mal einen Punkt weitergeben. Den hast du sicherlich auch kennengelernt, nämlich die Königsfrage, um tiefer zu gehen, nämlich "Wofür ist dir das wichtig?" Also, wenn ihr da draußen irgendetwas habt, wo ihr sagt, okay, da mag unter Umständen ein Konflikt aufziehen, dann einfach mal auf diese Konfliktparteien zugehen, im Gespräch diese Königsfrage stellen "Wofür ist dir das wichtig, XY zu tun, zu sagen zu machen?"

Warte mal ganz kurz: - Jens Alsleben

Warte mal ganz kurz: Und dann die zweite Königsfrage hinterhergeschoben "Was noch?", "was noch?" Mit jedem "was noch?" rutscht Du automatisch noch mal eine Ebene tiefer.

Warte mal ganz kurz: - Jürn Schmitt

Warte mal ganz kurz: Genau. Und man spürt bei den Gesprächspartnern, in der Tat, wenn die Antwort dauert, wenn die ins Überlegen kommen, dann weiß man als Frager auch als Coach in der Rolle, jetzt bin ich auf der richtigen Spur. Jetzt denkt er oder Sie. Und in der Tat, das ist einer... Darum ist bei mir die Leidenschaft, Führung und Kommunikation, dieses Kombi-Pärchen, sind so die beiden entscheidenden Erfolgshebel für wirtschaftlichen Erfolg letztendlich. Darin mündet am Ende alles. Umgekehrt, wenn man sich auf diese scheinbar profanen Dinge mal konzentriert, mal das Wort "warum" ersetzen durch "wofür". Warum führt häufig zu Defensivverhalten. Und das ist und bleibt eine Anschuldigung. Bei dem Wofür öffnet sich der Gedankenraum wieder. Und mit so wenigen profanen Wörtern, Kommunikation = Klarheit der Wörter, Klarheit der Begriffe, kommt man wesentlich weiter. Und das ist etwas, was ich auch mittlerweile nach wie vor genieße. Also ich mag es wirklich, wenn ich es schaffe, bei bei wirklich erfahrenen Managern/Geschäftsführern diesen Aha-Effekt zu produzieren, dass sie sich zurücklehnen und sagen okay, jetzt mal die Worte nochmal sortieren, Was will ich wirklich? Wofür ist das gut am Ende des Tages, damit bekommt man die Leute tatsächlich in einen neuen Eigenantrieb, einen Schritt weiter zu kommen, wo sie vorher festgefahren waren.

Warte mal ganz kurz: - Jens Alsleben

Warte mal ganz kurz: Und das bringt mich dann gleich zu der Frage, die auch immer wieder viel diskutiert wird. Kann man Führung lernen?

Warte mal ganz kurz: - Jürn Schmitt

Tolle Frage, weil ich bis vor, ich sage mal, bis vor knapp zehn Jahren felsenfest davon überzeugt war, dass man im Wesentlichen ein irgendein Gen in sich tragen muss, um wirklich eine eine wirkmächtige Führungskraft zu sein. Da habe ich meine Meinung, meinen Glaubenssatz komplett erneuern dürfen, sage ich heute. Nicht müssen, dürfen. Man/Frau kann tatsächlich Führung erlernen. Es gibt glaube ich eine Grundvoraussetzung, die jede Führungskraft dann mit sich bringen muss: Man muss Menschen mögen.

Tolle Frage, weil ich bis vor, ich sage mal, bis vor knapp zehn Jahren felsenfest davon überzeugt war, dass man im Wesentlichen ein irgendein Gen in sich tragen muss, um wirklich eine eine wirkmächtige Führungskraft zu sein. Da habe ich meine Meinung, meinen Glaubenssatz komplett erneuern dürfen, sage ich heute. Nicht müssen, dürfen. Man/Frau kann tatsächlich Führung erlernen. Es gibt glaube ich eine Grundvoraussetzung, die jede Führungskraft dann mit sich bringen muss: - Jürn Schmitt

Tolle Frage, weil ich bis vor, ich sage mal, bis vor knapp zehn Jahren felsenfest davon überzeugt war, dass man im Wesentlichen ein irgendein Gen in sich tragen muss, um wirklich eine eine wirkmächtige Führungskraft zu sein. Da habe ich meine Meinung, meinen Glaubenssatz komplett erneuern dürfen, sage ich heute. Nicht müssen, dürfen. Man/Frau kann tatsächlich Führung erlernen. Es gibt glaube ich eine Grundvoraussetzung, die jede Führungskraft dann mit sich bringen muss: Wenn ich aus einer technischen Ecke komme und den Umgang mit Menschen nicht liebe, auch mit unterschiedlichen Menschen, dann wird das schwierig, dass man da lernt. Aber wenn man dieses in sich trägt, dann kann man es tatsächlich lernen. Und es gibt so einen ganz kleinen Strauß von Faktoren, von denen ich meine, sie sind entscheidend, um eine wirksame Führung zu haben. Ich betone dieses wirksam auch immer, weil ich gerne auch aufhören möchte. Und in meinen Vorträgen, in meinen Kommunikationsworkshops betone ich das immer wieder. Für mich gibt es weder gute und schlechte Führung.

Tolle Frage, weil ich bis vor, ich sage mal, bis vor knapp zehn Jahren felsenfest davon überzeugt war, dass man im Wesentlichen ein irgendein Gen in sich tragen muss, um wirklich eine eine wirkmächtige Führungskraft zu sein. Da habe ich meine Meinung, meinen Glaubenssatz komplett erneuern dürfen, sage ich heute. Nicht müssen, dürfen. Man/Frau kann tatsächlich Führung erlernen. Es gibt glaube ich eine Grundvoraussetzung, die jede Führungskraft dann mit sich bringen muss: - Jürn Schmitt

Tolle Frage, weil ich bis vor, ich sage mal, bis vor knapp zehn Jahren felsenfest davon überzeugt war, dass man im Wesentlichen ein irgendein Gen in sich tragen muss, um wirklich eine eine wirkmächtige Führungskraft zu sein. Da habe ich meine Meinung, meinen Glaubenssatz komplett erneuern dürfen, sage ich heute. Nicht müssen, dürfen. Man/Frau kann tatsächlich Führung erlernen. Es gibt glaube ich eine Grundvoraussetzung, die jede Führungskraft dann mit sich bringen muss: Ich mag diese Zuordnung von gut und schlecht nicht, sondern ich konzentriere mich darauf auf positiv wirksame Führung. Ich kann ja auch negativ wirksam führen, indem ich etwas ignoriere, nämlich Menschen ignoriere. Dann habe ich auch eine Wirksamkeit, die ist aber negativ. Wenn ich aber für eine positiv wirksame Führung mich mit ein paar Dingen beschäftige, die essentiell sind, dann komme ich in diese tatsächliche Leaderrolle, die man erlernen kann.

Tolle Frage, weil ich bis vor, ich sage mal, bis vor knapp zehn Jahren felsenfest davon überzeugt war, dass man im Wesentlichen ein irgendein Gen in sich tragen muss, um wirklich eine eine wirkmächtige Führungskraft zu sein. Da habe ich meine Meinung, meinen Glaubenssatz komplett erneuern dürfen, sage ich heute. Nicht müssen, dürfen. Man/Frau kann tatsächlich Führung erlernen. Es gibt glaube ich eine Grundvoraussetzung, die jede Führungskraft dann mit sich bringen muss: - Jürn Schmitt

Tolle Frage, weil ich bis vor, ich sage mal, bis vor knapp zehn Jahren felsenfest davon überzeugt war, dass man im Wesentlichen ein irgendein Gen in sich tragen muss, um wirklich eine eine wirkmächtige Führungskraft zu sein. Da habe ich meine Meinung, meinen Glaubenssatz komplett erneuern dürfen, sage ich heute. Nicht müssen, dürfen. Man/Frau kann tatsächlich Führung erlernen. Es gibt glaube ich eine Grundvoraussetzung, die jede Führungskraft dann mit sich bringen muss: Lass mich dich kurz aufklären, es sind nur vier oder fünf. Zum einen, wer sich selbst nicht kennt - Selbstbild / Fremdbild - wird es schwer haben, andere zu überzeugen von den Dingen, die zu tun sind, die richtig sind. Der wird es schwer haben, einen Zugang zu finden, wie er andere einschätzt. Selbstbild / Fremdbild. Das Thema wertschätzende Kommunikation ist essentiel. Es ist schlicht und ergreifend eine Binsenweisheit. Und trotzdem wird es jeden Tag so häufig missachtet, dass eine freundliche, nach vorne gerichtete Kommunikation mit wenigen Worten viel viel besser ist und schöner ist für Menschen, auch Dinge anzunehmen im Feedbackgespräch als verquere akademische Sprache, die drumherum laviert. Man müsste mal, man könnte mal. Man sollte mal den Eimer leeren. Dann finden sich keine 1.000 Leute, die den Eimer freiwillig anfassen. Und so geht es weiter.

Tolle Frage, weil ich bis vor, ich sage mal, bis vor knapp zehn Jahren felsenfest davon überzeugt war, dass man im Wesentlichen ein irgendein Gen in sich tragen muss, um wirklich eine eine wirkmächtige Führungskraft zu sein. Da habe ich meine Meinung, meinen Glaubenssatz komplett erneuern dürfen, sage ich heute. Nicht müssen, dürfen. Man/Frau kann tatsächlich Führung erlernen. Es gibt glaube ich eine Grundvoraussetzung, die jede Führungskraft dann mit sich bringen muss: - Jürn Schmitt

Wertschätzende Kommunikation: Was ich glaube, aber da komme ich ja dann aus meiner meiner Leidenschaft auch gar nicht raus: Veränderungsfähig und veränderungwillig zu sein ist ein Essential, was eine Führungskraft, eine top Führungskraft immer mit sich bringt. Die Menschen merken das, wenn ich selber verhalten bin bei Veränderungen, auch was meine eigene Rolle angeht, dann folgt mir niemand. Wenn ich aber irgendwie selber ausstrahle, ich habe keine Angst vor Veränderung, selbst vor jenen nicht, deren Ende ich nicht kenne, dann springt da schon der Funke rüber und Menschen docken sich dann an, weil sie sich wohlfühlen, weil sie sich geschützt fühlen aus irgendeinem Grunde. Und das ist, glaube ich, auch so ein essential, was eine Führungskraft immer in seinem Werkzeugkasten für sich griffbereit haben sollte. Nur um mal ein paar ganz wenige. Es gibt sicherlich noch ein paar...

Wertschätzende Kommunikation: - Jens Alsleben

Wertschätzende Kommunikation: Das war jetzt drei. Wo ist der Vierte.

Wertschätzende Kommunikation: - Jürn Schmitt

Das waren drei. Lass mich kurz überlegen. Ich habe Veränderungfähigkeit, Veränderungswille. Wertschätzende Kommunikation. Selbstbild/Fremdbild. Das Große Thema: Authentisch sein. Wird ja auch häufig zerrissen. Aber wann ist man denn wirklich authentisch? Ich habe mit vielen Menschen reden und verhandeln müssen, mit Betriebsräten, die typischerweise eine andere Authentizität in ihrem sozialen Umfeld haben als so ein Topmanager oder ein Banker. Und dennoch habe ich auf beiden Seiten immer schnell eine Akzeptanz gefunden, weil ich authentisch geblieben bin. Die Menschen haben schon gemerkt, ich komme aus relativ einfachen Verhältnissen. Nach heutigen Maßstäben hätte ich so eine Karriere niemals machen dürfen. Ich war Studierender, und die haben gemerkt, ich habe diesen, diesen Bezug zu dem, wo ich herkomme, nie verloren und konnte mit beiden eine Sprachebene pflegen, die Akzeptanz bekommen hatte. Also authentisch sein, auch sich mal einen Anzug anziehen. Selbst wenn man als Motorradfahrer rumläuft, dann verbiegt man sich nicht. Ich glaube, da ist wieder auch der Link zu dem Selbstbild / Fremdbild. Wer bin ich denn und welche Rolle habe ich inne und was erfordert diese Rolle von mir?

Das waren drei. Lass mich kurz überlegen. Ich habe Veränderungfähigkeit, Veränderungswille. Wertschätzende Kommunikation. Selbstbild/Fremdbild. Das Große Thema: - Jürn Schmitt

Das waren drei. Lass mich kurz überlegen. Ich habe Veränderungfähigkeit, Veränderungswille. Wertschätzende Kommunikation. Selbstbild/Fremdbild. Das Große Thema: Und wenn diese Rolle mal in einer besonderen Umwelt Anzug erfordert, dann verbiege ich mich nicht, dann bleibe ich trotzdem authentisch. Also Authentizität ist ein weiterer Baustein dafür.

Das waren drei. Lass mich kurz überlegen. Ich habe Veränderungfähigkeit, Veränderungswille. Wertschätzende Kommunikation. Selbstbild/Fremdbild. Das Große Thema: - Jens Alsleben

Okay, jetzt sind wir ja alle irgendwie im Brownfield versus Greenfield Modus. Also das heißt, wir sind im laufenden Geschäft, die Hörer da draußen, die sind in ihrer Führungsrolle tatsächlich jeden Tag gefordert und können jetzt nicht noch mal komplett von Null auf anfangen und sich erst mal in Ruhe vorbereiten auf ihre Führungsrolle, sondern müssen das so alles so nebenbei noch machen. Jetzt hast du gesagt, du bist seit sechs Jahren ja auch unterwegs mit dem Coaching, du hast da viel Zeit investiert usw. Aber was kann denn jetzt derjenige machen, der sowieso schon 50, 60 Stunden ackert, jede Woche, um seine einzelnen Handlungsstränge irgendwie im Griff zu halten? Draußen stürmt's: was kann der denn machen, um jetzt in dem Sinne, was du sagst, an sich zu arbeiten?

Okay, jetzt sind wir ja alle irgendwie im Brownfield versus Greenfield Modus. Also das heißt, wir sind im laufenden Geschäft, die Hörer da draußen, die sind in ihrer Führungsrolle tatsächlich jeden Tag gefordert und können jetzt nicht noch mal komplett von Null auf anfangen und sich erst mal in Ruhe vorbereiten auf ihre Führungsrolle, sondern müssen das so alles so nebenbei noch machen. Jetzt hast du gesagt, du bist seit sechs Jahren ja auch unterwegs mit dem Coaching, du hast da viel Zeit investiert usw. Aber was kann denn jetzt derjenige machen, der sowieso schon 50, 60 Stunden ackert, jede Woche, um seine einzelnen Handlungsstränge irgendwie im Griff zu halten? Draußen stürmt's: - Jürn Schmitt

Ich habe im Augenblick zwei Geschäftsführer als Coachees, die genau in dieser Rolle, in diesem Rollenverhalten stecken, wie du es gerade beschrieben hast. Ich habe für mich von vornherein denen das Angebot gemacht - das mache ich all meinen Kunden - wir können gerne am späten Nachmittag in den Abend oder am Wochenende arbeiten. Damit zuerst mal der Druck rausgeht, da nicht zu den 60 Stunden in der Woche und auch noch fünf Stunden anstrengendes Coaching draufzupacken. Sobald wir im Gespräch sind, fangen wir im Grunde fast immer mit der Frage an: was glaubst du denn, was deine Leute von dir erwarten? Und relativ schnell kommt die Erkenntnis, dass Ansprechbarkeit eine Rolle spielt, dass Führung... "die erwarten von mir Führung". Okay, und wenn du jetzt mal auf deinen Tag schaust, wie viel Zeit verbringst du mit tatsächlicher Führung bei dem Gedanken um welchen Mitarbeiter, Kollegen sollte ich mich jetzt intensiver kümmern, weil da etwas zu kümmern ist und wie viel Zeit verbringst du mit Dingen, die auch wirklich gut andere machen können? Da wächst dann über die Zeit schon die Selbsterkenntnis, dass man die Allokation der eigenen Ressourcen verändern muss. Wer das nicht kann, wer das nicht will, der wird auch in diesem Kontext keine Entwicklung erfahren.

Ich habe im Augenblick zwei Geschäftsführer als Coachees, die genau in dieser Rolle, in diesem Rollenverhalten stecken, wie du es gerade beschrieben hast. Ich habe für mich von vornherein denen das Angebot gemacht - das mache ich all meinen Kunden - wir können gerne am späten Nachmittag in den Abend oder am Wochenende arbeiten. Damit zuerst mal der Druck rausgeht, da nicht zu den 60 Stunden in der Woche und auch noch fünf Stunden anstrengendes Coaching draufzupacken. Sobald wir im Gespräch sind, fangen wir im Grunde fast immer mit der Frage an: - Jürn Schmitt

Ich habe im Augenblick zwei Geschäftsführer als Coachees, die genau in dieser Rolle, in diesem Rollenverhalten stecken, wie du es gerade beschrieben hast. Ich habe für mich von vornherein denen das Angebot gemacht - das mache ich all meinen Kunden - wir können gerne am späten Nachmittag in den Abend oder am Wochenende arbeiten. Damit zuerst mal der Druck rausgeht, da nicht zu den 60 Stunden in der Woche und auch noch fünf Stunden anstrengendes Coaching draufzupacken. Sobald wir im Gespräch sind, fangen wir im Grunde fast immer mit der Frage an: Wir können schlechterdings effizienter Weise zu den 60 Stunden nicht nochmal intellektuell 14 Stunden draufpacken. Das habe ich jedenfalls noch nicht erlebt. Und die grundsätzliche Bereitschaft, Ressourcen anders zu verteilen, die braucht schon. Und weil das so ist, fange ich damit an. Ich bekomme, glaube ich, deswegen schnell Zugang zu diesen Menschen, weil sie spüren, weil sie wissen, dass ich auf deren Stühlen gesessen habe. Ich weiß, wie es sich anfühlt, wenn nachmittags nochmal ein Gesellschafter anruft. Vormittags quengelt Betriebsrat, dann kündigt ein wichtiger Mitarbeiter, den man unbedingt behalten möchte. Aber den anderen wird man nicht los, den man loswerden will. Also all das, was so der Alltag dann ausmacht. Und da noch mal etwas draufzupacken, was ja auch anstrengend ist, Gespräche - üblicherweise sind Coachinggespräche anstrengend, wenn sie denn Erfolg haben wollen.

Ich habe im Augenblick zwei Geschäftsführer als Coachees, die genau in dieser Rolle, in diesem Rollenverhalten stecken, wie du es gerade beschrieben hast. Ich habe für mich von vornherein denen das Angebot gemacht - das mache ich all meinen Kunden - wir können gerne am späten Nachmittag in den Abend oder am Wochenende arbeiten. Damit zuerst mal der Druck rausgeht, da nicht zu den 60 Stunden in der Woche und auch noch fünf Stunden anstrengendes Coaching draufzupacken. Sobald wir im Gespräch sind, fangen wir im Grunde fast immer mit der Frage an: - Jens Alsleben

Ich habe im Augenblick zwei Geschäftsführer als Coachees, die genau in dieser Rolle, in diesem Rollenverhalten stecken, wie du es gerade beschrieben hast. Ich habe für mich von vornherein denen das Angebot gemacht - das mache ich all meinen Kunden - wir können gerne am späten Nachmittag in den Abend oder am Wochenende arbeiten. Damit zuerst mal der Druck rausgeht, da nicht zu den 60 Stunden in der Woche und auch noch fünf Stunden anstrengendes Coaching draufzupacken. Sobald wir im Gespräch sind, fangen wir im Grunde fast immer mit der Frage an: Wenn ich mir so anhöre, das hört sich ja alles so gruselig anstrengend an, kann denn eigentlich Führung auch Spaß machen?

Ich habe im Augenblick zwei Geschäftsführer als Coachees, die genau in dieser Rolle, in diesem Rollenverhalten stecken, wie du es gerade beschrieben hast. Ich habe für mich von vornherein denen das Angebot gemacht - das mache ich all meinen Kunden - wir können gerne am späten Nachmittag in den Abend oder am Wochenende arbeiten. Damit zuerst mal der Druck rausgeht, da nicht zu den 60 Stunden in der Woche und auch noch fünf Stunden anstrengendes Coaching draufzupacken. Sobald wir im Gespräch sind, fangen wir im Grunde fast immer mit der Frage an: - Jürn Schmitt

Ich glaube ja. Ich glaube, Führung macht dann Spaß, wenn man merkt, dass die Menschen einem widerspiegeln, wir vertrauen dir, dass ist das eine. Ich glaube, in dem Augenblick setzt so eine Kettenreaktion ein. In dem Augenblick funktionieren die Dinge besser. Und am Ende des Tages funktionieren oder werden notwendige Ziele erreicht. Und in dem Augenblick kann ich dann wieder spüren: hat ja auch ein bisschen was mit mir zu tun, also kriege ich da eine Wirksamkeit rein, die ich gewollt habe. Und ich glaube, um auf den Anfangspunkt zurückzukommen, wer Menschen mag und wer daran arbeitet und mit an diesen Themen arbeitet, der empfindet mehrheitlich Freude. Ich habe die, kann ich sagen, ich habe 25 Jahre überbordend viel gearbeitet und habe - kann mich nicht erinnern, dass es da wirklich Phasen gab, wo ich länger als einen Tag keine Freude daran hatte.

Ich glaube ja. Ich glaube, Führung macht dann Spaß, wenn man merkt, dass die Menschen einem widerspiegeln, wir vertrauen dir, dass ist das eine. Ich glaube, in dem Augenblick setzt so eine Kettenreaktion ein. In dem Augenblick funktionieren die Dinge besser. Und am Ende des Tages funktionieren oder werden notwendige Ziele erreicht. Und in dem Augenblick kann ich dann wieder spüren: - Jens Alsleben

Da, finde ich, war die Pause jetzt wichtig, weil das ist ja ein ganz wesentliches Element, dass man... Das anstrengende Element oder das zeitzeitlich herausfordernde Element einer Führungstätigkeit auf Ebene 1 durchaus auch verbinden kann mit täglicher Freude. Ja, normalerweise hätte ich da jetzt, ich habe hier so ein Drumding oder ein Klapping, ich spiel das einfach mal ein, weil das wichtig ist. Und ich will auch noch mal auf diesen Punkt dieses Menschen mögens zurückkommen. Weil da steckt auch, glaube ich, für mich einer der Kerne. Ich habe gerade heute Morgen auf LinkedIn einen Post kommentiert, der auch darum ging, dass Führen was mit Liebe zu tun hat und der Post von mir oder der Kommentar, den ich gemacht habe, der bezieht sich auf die Zentrale Dienstvorschrift A/2600-1, Innere Führung der Bundeswehr und da steht in Artikel 621 Absatz 607 folgender Satz: "Grundvoraussetzung für verantwortungsbewusste und aufgeschlossene Vorgesetzte ist deren positive Einstellung zu ihren Mitmenschen. Wer Menschen führen will, muss Menschen mögen."

Da, finde ich, war die Pause jetzt wichtig, weil das ist ja ein ganz wesentliches Element, dass man... Das anstrengende Element oder das zeitzeitlich herausfordernde Element einer Führungstätigkeit auf Ebene 1 durchaus auch verbinden kann mit täglicher Freude. Ja, normalerweise hätte ich da jetzt, ich habe hier so ein Drumding oder ein Klapping, ich spiel das einfach mal ein, weil das wichtig ist. Und ich will auch noch mal auf diesen Punkt dieses Menschen mögens zurückkommen. Weil da steckt auch, glaube ich, für mich einer der Kerne. Ich habe gerade heute Morgen auf LinkedIn einen Post kommentiert, der auch darum ging, dass Führen was mit Liebe zu tun hat und der Post von mir oder der Kommentar, den ich gemacht habe, der bezieht sich auf die Zentrale Dienstvorschrift A/2600-1, Innere Führung der Bundeswehr und da steht in Artikel 621 Absatz 607 folgender Satz: - Jürn Schmitt

Oh, wow, das hätte ich ja schreiben können. Aber in der Tat, man kann da nicht mehr zustimmen. Das ist so. Und diese Frage, glaube ich, sollten sich alle Menschen stellen, die in eine Führungsrolle gehen wollen. Ehrlicherweise stellen: Bin ich vom Typ her jemand, der Menschen mag? Mag ich den Umgang mit Menschen? Mit unterschiedlichen Menschen? Mag ich den auch mit Menschen, die anders ticken als ich? Also ich habe mir intuitiv auch immer gerne Menschen gesucht, die auch durchaus anders gedacht haben als ich, was glaube ich unterschwellig immer drin war. Ich habe mich über Menschen um mich geschart oder geholt oder versammelt, von denen ich das Gefühl hatte oder gar wusste, wir haben ein ähnliches Wertefundament. Aber oberhalb des vierte Fundamentes konnten die anders ticken und denken und sein, wie sie wollten. Es hat mir Spaß gemacht, mit denen diesen Dialog, auch den kritischen, aus dem ja meistens mehr rauskommt, als wenn man sich selber gegenseitig zustimmt. Und alles führt darauf zurück, man muss die Menschen schon mögen, sonst geht es nicht.

Oh, wow, das hätte ich ja schreiben können. Aber in der Tat, man kann da nicht mehr zustimmen. Das ist so. Und diese Frage, glaube ich, sollten sich alle Menschen stellen, die in eine Führungsrolle gehen wollen. Ehrlicherweise stellen: - Jens Alsleben

Also auch das finde ich so spannend, weil wir reden hier von Wirtschaftsführung, also Führung im Wirtschaftskontext und ich rede von der militärischen Führung, Führen in unsicheren Lagen. Und da steht auch so schön: "Grundlagen der Menschenführung in der Bundeswehr ist die Werteordnung des Grundgesetzes. Das Grundgesetz gebietet die uneingeschränkte Achtung der Würde des Menschen, der Menschenrechte, der Prinzipien der Gleichheit, der Gerechtigkeit, der Verantwortung und der Toleranz. Wer Menschenwürde verteidigt, muss menschenwürdig behandeln." Und das steht auch drin: "Vertrauen ist die wichtigste Grundlage für menschliches Miteinander und Kameradschaft sowie Wesensmerkmal einer verantwortungsbewussten Menschenführung. Vertrauen und Kameradschaft verbinden besonders in Belastungssituationen über alle Dienstgrade hinweg."

Also auch das finde ich so spannend, weil wir reden hier von Wirtschaftsführung, also Führung im Wirtschaftskontext und ich rede von der militärischen Führung, Führen in unsicheren Lagen. Und da steht auch so schön: - Jens Alsleben

Also auch das finde ich so spannend, weil wir reden hier von Wirtschaftsführung, also Führung im Wirtschaftskontext und ich rede von der militärischen Führung, Führen in unsicheren Lagen. Und da steht auch so schön: Wie wichtig ist für dich in Belastungssituationen, Hardcore-Restrukturierungen - dieses Thema Vertrauen? Wie ist es dir gelungen, auch als jemand, der mal neu dazu kam, in Situationen, wo es gebrannt hat, schnell dieses Vertrauen aufzubauen?

Also auch das finde ich so spannend, weil wir reden hier von Wirtschaftsführung, also Führung im Wirtschaftskontext und ich rede von der militärischen Führung, Führen in unsicheren Lagen. Und da steht auch so schön: - Jürn Schmitt

Also auch das finde ich so spannend, weil wir reden hier von Wirtschaftsführung, also Führung im Wirtschaftskontext und ich rede von der militärischen Führung, Führen in unsicheren Lagen. Und da steht auch so schön: Ich denke, dass ich sehr schnell mit Menschen in Kommunikation gegangen und über das Miteinander sprechen, sie gemerkt haben, worauf ich abziele. Und ich musste mich nicht bemühen, nicht nach Schuldigen zu suchen, sondern in meiner ganzen Sprache ist verankert, den Lösungsweg zu finden. Und wenn dann das, was ich gesagt, kommuniziert habe, kongruent war mit dem, wie ich gehandelt habe, dann wuchs sehr schnell Vertrauen, und zwar in jedwede Richtung. Und das ist, glaube ich, bei mir eine große Konstante. Man kann sagen, ich bin da ziemlich berechenbar. Wer meine Werte weiß und gegen sie bewusst verstößt, hat echte Probleme. Aber wer das Wertesystem respektiert, der kann auch tatsächlich Fehler machen.

Also auch das finde ich so spannend, weil wir reden hier von Wirtschaftsführung, also Führung im Wirtschaftskontext und ich rede von der militärischen Führung, Führen in unsicheren Lagen. Und da steht auch so schön: - Jürn Schmitt

Ich habe auch gelernt, auch bei Kühne & Nagel zum Beispiel: Man darf auch Fehler machen, wenn man nicht darumherum redet und versucht, sie dann kleinzureden. Das ist etwas, was in der Führungsphilosophie von Herrn Kühne nie geduldet wurde. Insofern habe ich da eine Menge auch intuitiv gelernt und das später so angewendet. Vertrauen aufbauen geht durch Kommunikation, nicht nur durch das, was ich sage und auch durch Körpersprache, auch durch Mimik, auch durch all diese Insignien der Macht.

Ich habe auch gelernt, auch bei Kühne & Nagel zum Beispiel: - Jürn Schmitt

Ich habe auch gelernt, auch bei Kühne & Nagel zum Beispiel: Dieses Thema, immer eine Tür offen haben. Ich habe das nie so wirklich ernst genommen, weil ich wollte auch die Tür zu haben, wollte in Ruhe telefonieren, denken oder auch mal Kaffee trinken und nichts tun und brauchte solche offensichtlichen Methoden dafür nicht.

Ich habe auch gelernt, auch bei Kühne & Nagel zum Beispiel: - Jens Alsleben

Ich habe auch gelernt, auch bei Kühne & Nagel zum Beispiel: Ja, ich sage mal so, das ist ja, jeder Mensch ist anders und jeder Mensch nimmt ja auch die Welt so wahr, wie er gestrickt ist. Und der eine sieht die offene Tür als etwas Wichtiges an, der andere nicht. Der eine sieht die geschlossene Tür als etwas Bedrohliches an, der andere nicht. Aber was wichtig ist, was du gesagt hast, glaube ich diese Wertethematik. Kommunizierst du deine Werte offen?

Ich habe auch gelernt, auch bei Kühne & Nagel zum Beispiel: - Jürn Schmitt

Ich habe auch gelernt, auch bei Kühne & Nagel zum Beispiel: In den Rollen, wenn ich sie seinerzeit übernommen habe, gerade in diesen Restrukturierungsfeldern, ja. Es gibt immer so einen kleinen Katalog von Dingen, die mir einfach sehr wichtig sind. Ich sage nicht, das sind meine Grundwerte oder meine Kernwerte. Es gibt so eine Handvoll von Dingen, auf die ich achte, die wichtig sind. Ehrlichkeit in der Sprache. Mich interessiert nicht, wer an etwas schuld ist. Das ist vielleicht für später mal ein Thema. Ich möchte schnell informiert sein, wenn Dinge nicht so laufen, wie wir sie abgesprochen haben. Ich lege Wert auf Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit. Wenn ich eine Aufgabe delegiert habe und wir übereingekommen, dass sie in dieser Woche erledigt ist, dann erwarte ich schlicht und ergreifend, dass ich zu dem ersten Augenblick, wo der andere merkt, er schafft das nicht, das Signal kriege, "Ich schaffe das nicht". Ja, und diese Werte habe ich oder diesen Verhaltenskodex und Wünsche habe ich kommuniziert und an die habe ich mich gehalten. Und das spricht sich dann auch relativ schnell rum, ob man sich selber auch dran hält.

Ich habe auch gelernt, auch bei Kühne & Nagel zum Beispiel: - Jürn Schmitt

Ich habe auch gelernt, auch bei Kühne & Nagel zum Beispiel: Und das ist schon etwas, was man mir nachsagt oder zuschreibt. Und ich gehe durch jede Hölle, um pünktlich zu sein, weil ich es nicht mag, anderen Leuten die Zeit zu stehlen. Aber ich wünsche mir auch und das ist dann mehr Erwartung als Wunsch, man möge mich auch nicht warten lassen, ohne Grund, ohne Information. Die simplen Dinge des Miteinanders, die dann Respekt ausdrücken. Und da unterscheide ich auch nicht zwischen Executive Kollegen und Mitarbeitern von Workflow. Gilt für alle. In beide Richtungen, immer.

Ich habe auch gelernt, auch bei Kühne & Nagel zum Beispiel: - Jens Alsleben

Ich habe auch gelernt, auch bei Kühne & Nagel zum Beispiel: Genau in beide Richtungen. Das ist auch wichtig. Ich bin ja auch ein Freund davon, dass man in eine Wertediskussion reingeht, damit man Missverständnisse verhindert. Weil am Ende des Tages hat ja...es besteht ja Glaubensgleichheit. Jeder hat das Recht zu glauben, was er möchte und der Mensch ist ständig dabei zu interpolieren und zu überlegen, das, was ich sehe und das, was ich höre von dem anderen, wie muss ich das jetzt einsortieren? Und da hilft natürlich ein offener Dialog.

Ich habe auch gelernt, auch bei Kühne & Nagel zum Beispiel: - Jürn Schmitt

Ich habe auch gelernt, auch bei Kühne & Nagel zum Beispiel: Definitiv.

Ich habe auch gelernt, auch bei Kühne & Nagel zum Beispiel: - Jens Alsleben

Ich habe auch gelernt, auch bei Kühne & Nagel zum Beispiel: ...die wichtig sind. Absolut.

Ich habe auch gelernt, auch bei Kühne & Nagel zum Beispiel: - Jürn Schmitt

Ich habe auch gelernt, auch bei Kühne & Nagel zum Beispiel: Ich habe selber, Entschuldigung, wenn ich darf, ich aber es recht häufig erlebt, heute ist es Teil meiner Mediationsarbeit, dass gerade wenn Top Führungskräfte eingestellt werden, die Hemmung groß ist, wirklich klar und eindeutig Erwartungshaltungen gegenseitig zu benennen. Und nach einem Jahr stellt dann die eine oder der andere fest Gewisse Dinge, die man erwartet hat, von dem man geglaubt hat, ist doch selbstverständlich, dass ich das so wollte, treten nicht ein und schon kommt eine Stresssituation, die im übelsten Falle in einen Streit und Trennungsgespräche mündet. Nur weil Erwartungshaltungen nicht klar kommuniziert wurden.

Ich habe auch gelernt, auch bei Kühne & Nagel zum Beispiel: - Jens Alsleben

Also der, der Ares von Schlippe und Anita von Hertel, von denen habe ich das Wort gelernt: "Erwartungserwartungen" aus dem Erwartungskarussell von Arist von Schlippe, nämlich, wir agieren tatsächlich ja auf Basis dessen, was wir glauben, was der andere von uns erwarten würde und nicht auf Basis dessen, was er tatsächlich erwartet. Und dann kommt genau das, was du sagst. Man schießt dann irgendwie daneben und wundert sich hinterher. Und deswegen ist tatsächlich, das sehe ich genauso, die klare Kommunikation. Und das ist übrigens auch im Militär, um mal wieder einen Vergleich zu ziehen: wenn du im Kugelhagel sitzt oder wenn es um dich herum Gefechts-laut ist, dann musst du klar kommunizieren, was du vom anderen erwartest, damit es eben keine Fehler gibt und keine Leute sterben. Da musst du eine klare Erwartungshaltung kommunizieren. "Müller, ich erwarte von Ihnen, dass Sie jetzt (was weiss ich) 5 Meter nach rechts rücken." Und dann kann der Müller von mir aus noch eine Antwort geben. Aber er weiß zumindest, dass ich nichts von ihm erwarte, was ich ihm nicht kommuniziert habe.

Also der, der Ares von Schlippe und Anita von Hertel, von denen habe ich das Wort gelernt: - Jürn Schmitt

Also der, der Ares von Schlippe und Anita von Hertel, von denen habe ich das Wort gelernt: Ich habe eine ähnliche Sprachschule. Ich war ja auch ein paar Jahre bei der Marine, aber bin zur See gefahren und komme aus einer Seefahrerfamilie. Also mir ist meine maritime Sprache auch sehr sehr eigen und da ist es ja genau so und es hilft enorm, wirklich mit klaren, einfachen Sätzen Erwartungshaltungen zu benennen. Und darum mache ich das in meinen Onboarding Coachings für Geschäftsführer und Vorstände. Da verbringen wir ne Menge Zeit mit zu Anfang, auf allen Seiten, auch auf der Gesellschafterseite, wirklich, wenn man nicht nur die vordergründigen Erwartungen an die Rollenauslegung und Rollenausführung bespricht, sondern mir gehts auch darum, was willst Du denn noch, da ist doch noch was. Und in aller Regel kommt auch noch ne Menge, was so nicht gekommen wäre.

Also der, der Ares von Schlippe und Anita von Hertel, von denen habe ich das Wort gelernt: - Jens Alsleben

Jetzt zum Abschluss unseres Talks: Gibt es irgendwas, wo du sagst, Mensch, das ist eigentlich so ne Kleinigkeit, aber das hat so viel verändert bei mir.

Jetzt zum Abschluss unseres Talks: - Jürn Schmitt

Jetzt zum Abschluss unseres Talks: Ja, äh. In den letzten sechs Jahren, als ich anfing, mich mit dem Thema Business Coaching intensiver zu beschäftigen, die Ausbildung zu machen, mich davon, mich überhaupt mit diesem Thema zu beschäftigen, auch von der theoretischen Perspektive her. Die Erkenntnis, Akzeptiere, was ist, hat noch mal ein Stempel bekommen. Ich habe es vorher intuitiv getan, jetzt mache ich es komplett bewusst. Und das ist noch mal einen Schritt weiter, habe ich festgestellt. Also einer der wesentlichen Addons durch diese letzten Jahre ist für mich tatsächlich ein Stück weit mehr zu dissoziieren, zu allem, was am Tag passiert und mich zu fragen, was hat das mit mir zu tun? Oder ist es jetzt einfach von außen gegeben? Und dann fällt es leichter, die Dinge zu akzeptieren. Da, da bin ich noch mal besser geworden, als ich vorher glaubte zu sein.

Jetzt zum Abschluss unseres Talks: - Jens Alsleben

Jetzt zum Abschluss unseres Talks: Na wunderbar. Das, fand ich, war ein tolles Stichwort, Schlusswort. Vielen, vielen Dank dafür. Die Problematik bei so einem Podcast ist, er geht irgendwann mal zu Ende.

Jetzt zum Abschluss unseres Talks: - Jürn Schmitt

Jetzt zum Abschluss unseres Talks: Ja wir beide könnten Glaube ich den ganzen Tag lang sprechen.

Jetzt zum Abschluss unseres Talks: - Jens Alsleben

Jetzt zum Abschluss unseres Talks: Ja, stundenlang und vor allen Dingen, weil wir ja die gleiche Ideologie haben, sind wir uns auch immer einig. Wunderbar. Mein Lieber, es hat mich sehr gefreut. Vielen Dank. Und ich jingle jetzt aus und wünsch dir erst mal ein fantastisches Wochenende. Und wie immer bleib stark im Sturm.

Jetzt zum Abschluss unseres Talks: - Jürn Schmitt

Jetzt zum Abschluss unseres Talks: Ich bedanke mich sehr herzlich, es war mir wirklich eine große Freude, Jens, vielen Dank, Euch auch ein schönes Wochenende. Danke.