#003 Persönliche Weiterentwicklung: Was man in stürmischen Zeiten für sich tun kann - mit Georgiy Michailov, Partner SMP

00:00:01: - Jens Alsleben

00:00:01: Ein ganz herzliches Moin, ihr Lieben, aus Hamburg. Der Jens von Stark im Sturm ist wieder am Apparat, am Mikrofon. Ich habe heute einen Gast, über den ich mich auch wie über andere Gäste natürlich aber ganz besonders freue. Denn der Georgi Michailow und ich, wir haben uns tatsächlich einander angenähert und uns immer besser verstehen gelernt. Durch Social Media, durch das Begleiten der Inhalte des jeweils anderen, durch die Diskussion darüber. Und auch wenn ich seinen Arbeitgeber schon länger kenne als er selber, so ist das eine ganz wundervolle Erfahrung und für mich sicherlich eine der Highlights 2022 gewesen, dass Beziehung durch Begegnung entsteht und die Begegnung auch tatsächlich nur digital oder fast ausschließlich digital stattfinden kann. Mein lieber Georgiy, ganz herzlich willkommen in starkem Sturm Podcast. Vielen Dank für deine Zeit.

00:00:59: - Georgiy Michailov

00:00:59: Ich freue mich sehr, Jens dabei zu sein und da merkt man, wenn man ähnliche Werte hat, sind diese Begegnungen und die Annäherung besonders einfach. Auch im Sturm.

00:01:08: - Jens Alsleben

00:01:08: Ja, ja, das ist es. Da bringst du gleich das Hauptthema Werte, was uns ja auch tatsächlich verbindet. Aber bevor wir da reinkommen zum Thema, was hast du für Impulse, um stark im Sturm zu bleiben? Vielleicht auch ein paar Worte über dich. Ich, Ich führe nur so ein bisschen ein. Du bist Managing Partner von einer sehr etablierten Transformations- und Beratungsunternehmung, Struktur Managementpartner in meiner Heimatstadt in Köln (Headquarter). Und ich kenne - weiß gar nicht, ob du das doch, du weißt das ja, ich kenne das ja über meinen Schwager schon seit Anfang der 90er. Also wirklich ein etabliertes Unternehmen. Der Konrad Fröhlich hat das damals aufgebaut und sehr mittelstandsaffin, sehr mittelstandsnah. Ihr sprecht die Sprache des Mittelstands und du bist halt seit 2013 als Managing Partner auch in leitender Funktion. Und was mich so begeistert, ist, dass du tatsächlich auch so ein bisschen das Gesicht geworden bist in den Medien. Du hast den Leader Talk, deinen eigenen Podcast, die super professionell sind mit ganz tollen Gästen, Du hast einen fantastischen Newsletter, den Thoughts for Leader und bist eben auch mit dem Führungsthema sehr präsent unterwegs.

00:02:32: - Jens Alsleben

00:02:32: Ansonsten stell dich doch einfach mal selber vor. Erzähl den Hörern, was dir wichtig ist, dass sie über dich wissen.

00:02:40: - Georgiy Michailov

00:02:40: Danke dir, Jens. Vielleicht. Ich bin ein Ergebnis von mehreren Kulturen. Ich komme ja aus Usbekistan, wo ich mein erstes Studium abgeschlossen hatte und habe dadurch schon den ersten vielleicht Zugang zu asiatischen und internationalen Kulturen gewinnen können. Wenn man dann in Deutschland das zweite Studium macht und versucht, diese Balance zu finden plus meine Prägung mit dem jüdischen Hintergrund in der Familie, das heißt, ich hatte wirklich so eine Triade an Kulturen und ich hatte versucht, aus jeder Kultur etwas Gutes mitzunehmen, das Beste mitzunehmen und das hat mir sehr stark geholfen. Und ich hatte jetzt vor 20 Jahren als Praktikant bei SMP begonnen. Damals waren wir ein bisschen kleiner als jetzt, war dann fünf Jahre später Partner und ich hatte mich immer für die Weiterentwicklung und Selbstentwicklung interessiert und das prägt mich bis heute, auch diese Themen, der eigene Podcast war unter anderem auch die Idee, wie kann man sich permanent weiterentwickeln, weil das glaube ich unter den heutigen stürmischen Zeiten die einzige Möglichkeit bei sich zu starten und aus sich heraus die Entwicklung zu bestimmen, weil alles andere liegt nicht in meiner Hand und.

00:03:58: - Georgiy Michailov

00:03:58: Mir hat immer die Frage geholfen, Was kann ich ändern? Und das, was ich ändern konnte, habe ich geändert. Und alles andere war dann nicht in meiner Hand. Und das hilft, einfach zu segeln, ohne zusammenzubrechen.

00:04:12: - Jens Alsleben

00:04:12: Ich kann mich noch gut erinnern bei - ich war ja bei der Bundeswehr lange Zeit - und in dem Ausbildungsraum bei der Grundausbildung, da hing dieser sehr bekannte Satz "Gott, gebe mir die Kraft, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.

00:04:31: - Georgiy Michailov

00:04:31: Genau das kann ich auch mit unterstreichen. Und wir merken auch, ich fand das auch super spannend - von einem dänischen Philosophen die Botschaft "Wir leben vorwärts, verstehen das Leben aber rückwärts". Und das ist auch etwas Wertvolles, weil man nicht weiß, wie die Weichen im Leben gestellt werden und was diese Weichen dann am Ende des Tages bringen. Man braucht dafür meistens 3 bis 4 Jahre, um eine emotional freie Reflexion der der Handlungen vielleicht wahrzunehmen und einzuwerten.

00:05:05: - Jens Alsleben

00:05:05: Warum sagst du emotional frei? Wofür ist das wichtig? Emotional frei da reinzugehen?

00:05:12: - Georgiy Michailov

00:05:12: Weil. Weil du. Werturteilsfrei die Dinge mit einwerten solltest. Und wenn du emotional aufgeladen bist, dann wird immer empfohlen, zuerst eine Nacht darüber zu schlafen, dass hat ja einen Grund und dass ist glaube der Unterschied, nichts aus Affekt heraus zu handeln. Und vor allem, wenn jetzt Ereignisse ein bisschen stärker emotional aufgeladen sind, desto weniger rationale Entscheidung möglich ist und ich meine Kahneman und Co. mit System eins, System zwei, was ist da Reptiliengehirn, was ist jetzt unbewusste Entscheidung, was ist bewusste Entscheidung? Und so eine bewusste Entscheidung kannst du ja gelangen, wenn du versuchst, einigermassen Distanz zu der Situation zu gewinnen. Deswegen sind auch Berater manchmal vom Vorteil, weil sie nicht emotional mit den Sachen verbunden sind. Das kann positiv wie auch negativ sein. Und aus meiner Einschätzung gibt es ja selten schwarz oder weiß, sondern es meistens sehr viel grau. Und deswegen bin ich nicht für die Rezepte, aber für wenigstens für gewisse Heuristiken im Leben. Und Abstand zu gewinnen ist hilfreich.

00:06:28: - Jens Alsleben

00:06:28: Ja, gleichzeitig bin ich ein großer Verfechter dafür, dass wir sagen okay, Leute, lasst Emotionen einfach auch mehr Raum im Arbeitskontext. Ja, ich meine, Emotion ist ja grundsätzlich erst mal auch eine Reaktion des Systems auf ein Ereignis. Und viele Leute, die ich sage mal in ihrer, in ihrem System gelernt haben, keine Emotion zeigen zu dürfen, handeln ja auch nur scheinbar rational. Was du sagst, unterschreibe ich natürlich, aber ich muss ja erst mal überhaupt eine Emotion einsortieren können und zumindest auch die Fähigkeit und die Möglichkeit haben, der Emotion so ein bisschen Raum zu geben, dass ich sie auch verstehe, dass sie dann quasi auch auf mein Über ich gehe und mich selber beurteile in meiner Emotion. Aber Emotion ist doch immer ein ganz wichtiger Trigger für all das, was wir tun, ist doch da draußen ist doch nichts ohne Emotion.

00:07:25: - Georgiy Michailov

00:07:25: Jens, das war kein Plädoyer für fehlende Emotionalität. Weil wenn du sagst, wir müssen den Menschen Raum für Emotion geben, in dem Moment, wo du keinen Raum gibst, sind die Emotionen da, sondern die brodeln unter der Oberfläche. Das ist die bekannte Eisbergmodelle. Deswegen bin ich nicht dafür, Emotionen zu unterdrücken. Das ist nicht möglich, sondern mir geht es darum, dass man bei wichtigen Lebensentscheidungen, auch bei - zum Beispiel nehmen wie ein Lebenspartner. In den ersten sechs Monaten ist man emotional so verbunden, dass man mit dieser Euphorie nicht unbedingt die richtigen Entscheidungen trifft. Deswegen trennen sich so viele Leute nach ungefähr 6 bis 12 Monaten, wenn diese Hormone normal spielen und nicht mehr verrückt. Deswegen heißt es ja man verliebt sich, verläuft sich, verspielt und die Liebe entsteht erst danach. Und das ist ein Plädoyer für die Einstellung und für die Distanz, nicht für die Unterdrückung.

00:08:30: - Jens Alsleben

00:08:30: Okay, okay, jetzt hast du im betrieblichen Kontext ja auch gerade durch die Situationen, in denen ihr normalerweise auch gerufen werdet, ja auch immer mit einer Emotion oder häufig mit

00:08:45: - Georgiy Michailov

00:08:45: meistens

00:08:46: - Jens Alsleben

00:08:46: meistens mit emotional aufgeheizten Situation zu tun. Wenn du mal durch so viele Projekte, die du gemacht hast, gegangen bist, was für Emotionen haben denn eigentlich vordringlich vorgeherrscht? Also was hast du da gespürt? Wie ging es den Leuten in der Regel, die so mitten im Sturm so hilflos durch die Gegend gelaufen sind?

00:09:08: - Georgiy Michailov

Ich glaube, zwei dominierende emotionale Zustände, das ist Angst auf eine Seite, Angst um die Zukunft und der Glaube, was vor allem im Management und auch bei den Gesellschaften, Gesichtsverlust. Angst und Gesichtsverlust. Das sind Glaube so zwei Themen: Scheitern auf einer Seite und dann einfach Zukunftsgefährdung auf der anderen Seite. Das sind zwei emotionale Zustände, die auch die Entscheidungen nicht immer sinnvoll gestalten lassen. Aber ich meine, wenn die kommen, ist es ja transformativer Zustand und jede Transformation ist Verlassen des Status quo und das bedeutet unbekannt, unklar, unsicher. Und man weiß ja, jede Entscheidung ist nichts anderes als eine Prognose. Und wir wissen, wie schwierig es ist, eine Prognose richtig zu treffen. Und jede Managemententscheidung ist eine Wahl. Auch eine Nichtentscheidung ist eine Entscheidung für den Status quo. Das darf man ja auch nicht vergessen. Aber mit Prognosen muss man umgehen können und das ist unterschiedlich.

Ich glaube, zwei dominierende emotionale Zustände, das ist Angst auf eine Seite, Angst um die Zukunft und der Glaube, was vor allem im Management und auch bei den Gesellschaften, Gesichtsverlust. Angst und Gesichtsverlust. Das sind Glaube so zwei Themen: - Jens Alsleben

Ich glaube, zwei dominierende emotionale Zustände, das ist Angst auf eine Seite, Angst um die Zukunft und der Glaube, was vor allem im Management und auch bei den Gesellschaften, Gesichtsverlust. Angst und Gesichtsverlust. Das sind Glaube so zwei Themen: Jetzt kommt ihr dann dazu, und das ist natürlich auch mit einer zusätzlichen Unsicherheit beladen, weil man jetzt euch noch nicht kennt, weil man nicht weiß, mit welchem Auftrag ihr unterwegs seid. Aber trotzdem müsst ihr sehr schnell das Vertrauen der Menschen gewinnen, damit die Menschen mit euch gemeinsam in diese notwendigen Transformationsprozesse einsteigen und dann auch die Entscheidungen treffen, die auf Prognosen basieren, die ihr dann vielleicht auch gemeinsam erstellt. Was ist aus deiner Sicht ganz wichtig für diese vertrauensbildenden Maßnahmen?

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Ich glaube, zwei dominierende emotionale Zustände, das ist Angst auf eine Seite, Angst um die Zukunft und der Glaube, was vor allem im Management und auch bei den Gesellschaften, Gesichtsverlust. Angst und Gesichtsverlust. Das sind Glaube so zwei Themen: Ja, ich werde jetzt etwas sagen, was vielleicht nicht so populär ist.

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Ich glaube, zwei dominierende emotionale Zustände, das ist Angst auf eine Seite, Angst um die Zukunft und der Glaube, was vor allem im Management und auch bei den Gesellschaften, Gesichtsverlust. Angst und Gesichtsverlust. Das sind Glaube so zwei Themen: Physische Begegnungen

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Ich glaube, zwei dominierende emotionale Zustände, das ist Angst auf eine Seite, Angst um die Zukunft und der Glaube, was vor allem im Management und auch bei den Gesellschaften, Gesichtsverlust. Angst und Gesichtsverlust. Das sind Glaube so zwei Themen: Okay, physische Begegnungen, okay.

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Ich glaube, zwei dominierende emotionale Zustände, das ist Angst auf eine Seite, Angst um die Zukunft und der Glaube, was vor allem im Management und auch bei den Gesellschaften, Gesichtsverlust. Angst und Gesichtsverlust. Das sind Glaube so zwei Themen: Ja, ich glaube, dass du in einem, sagen wir, emotional aufgeheizten Umfeld es viel einfacher hast, mit Menschen in einem Raum zu sein und den Zugang zu denen zu finden, als wenn du das bei TEAMS machst. Meine persönliche Erfahrung und ich glaube, das ist sogar nachgewiesen, dass das die Enge und die Nähe dadurch deutlich schneller zu Stande kommt. Und das ist meine erste Empfehlung, wie man zu den Menschen Vertrauen findet.

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Ich glaube, zwei dominierende emotionale Zustände, das ist Angst auf eine Seite, Angst um die Zukunft und der Glaube, was vor allem im Management und auch bei den Gesellschaften, Gesichtsverlust. Angst und Gesichtsverlust. Das sind Glaube so zwei Themen: Zweiter Aspekt ist Glaube, Verbindlichkeit und Offenheit. Die Leute müssen wissen, dass das was du sagst ist kein Marketing-Gequatsche, sondern eine ernst gemeinte, verbindliche Zusage für etwas. Und das ist leider bei sehr vielen Beratern - meine persönliche Mission oder mein persönlicher Antrieb ist, auch einige Vorurteile über die Berater auszuräumen. Und das kannst du ja nur durch dein eigenes Verhalten mitgestalten, weil ich beginne immer bei mir und wenn ich verbindlich bin, wenn ich tatsächlich Werteorientierung ernst meine und bei zwei, drei Entscheidungen mich immer für die Mehrwert geprägte Entscheidung zugunsten des Kunden treffe, dann ist das viel einfacher, zu den Leuten diese Vertrauensbasis zu stärken und aufzubauen.

Ich glaube, zwei dominierende emotionale Zustände, das ist Angst auf eine Seite, Angst um die Zukunft und der Glaube, was vor allem im Management und auch bei den Gesellschaften, Gesichtsverlust. Angst und Gesichtsverlust. Das sind Glaube so zwei Themen: - Georgiy Michailov

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: "Schaut mal, was für eine Leistung dahinter steckt". Deswegen auch bei dem aktuellen Zustand, wo es vielleicht ein paar falsche Entscheidungen getroffen wurden, weil wir sagen ja, Prognosen müssen nicht immer eintreffen. Das schmälert nicht die Lebensleistung eines Menschen. Und wenn du das auch tatsächlich verinnerlicht hast, hast Du es viel einfacher, den Zugang zum Menschen zu finden.

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: - Jens Alsleben

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: Ja so wunderbar, was, was mir so gut gefällt, ist, was du ja sagst. Nämlich die physische Nähe und auch die Klarheit in den Aussagen. Das ist ja auch etwas, was ich zum Beispiel kennengelernt habe bei der Bundeswehr. Dieses Führen in unsicheren Lagen, also je unsicherer es wurde, desto mehr wurde uns auch beigebracht, desto näher heranrücken an unsere Leute müssen wir, desto klarer müssen wir die Dinge formulieren, desto mehr müssen wir uns vergewissern, dass das, was wir sagen, auch tatsächlich so ankommt, bis hin zu der Tatsache, dass, wenn draußen irgendwie es laut wird im Gefecht, wir eben auch sicherstellen müssen, dass die Leute uns durch die ganzen Nebengeräusche überhaupt wahrnehmen mit unseren klaren Ansagen. Und so ist es natürlich in der Krise auch. Da sind ganz viele laute Nebengeräusche. Der Mensch ist persönlich in seiner Unsicherheit aus der Komfortzone herausgerissen. Es sind ganz viele zusätzliche Aspekte, die in der Krise zu beachten sind. Stakeholder Management ist ein völlig anderes. Die Lebensplanungen der Mitarbeiter werden vielleicht kurz über den Haufen geworfen, die Perspektiven brechen weg.

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: - Jens Alsleben

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: Und diese Nebengeräusche, da dann durchzudringen, das funktioniert halt wirklich nur mit einer wirklich absoluten Klarheit.

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: - Georgiy Michailov

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: Ja

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Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: Wie, wie ist es? Wie trainiert ihr denn die Kommunikation? Das muss man ja können.

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: - Georgiy Michailov

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: Ich meine, es ist natürlich unser Verhalten, das sehr stark die Kommunikationskaskade im Unternehmen prägt. Ich meine, so wie wir intern kommunizieren, setzt man schon das erste Zeichen quasi auch in unserem eigenen Unternehmen. Das ist hier auch essenziell, wie offen du bist, wie kommunikativ du mit den vielen Fehlern umgehst. Wie kommunizierst du die Richtung, worauf es ankommt, was uns wichtig ist? Ich meine, ist es auch eine Frage der Strukturen, weil die Kultur wird durch Strukturen geprägt, das heißt, unser Verhalten ist ja immer kontextabhängig. Und das darf man nicht vergessen. Man kann nicht die Werte an die Wand malen und hoffen, dass alle denen folgen. Wenn du mit deinen Strukturen das Gegenteil förderst und dass ist, wo - abgesehen von klassischen...

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: - Jens Alsleben

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: Hast du vielleicht mal ein Beispiel dazu, dass das den Hörern...

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: - Georgiy Michailov

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: Mein Lieblingsbeispiel ist, wenn du sagst im Vertrieb, ihr solltet mehr an die Marge denken, ihr solltet besseren Deckungsbeitrag erreichen, bezahlst du aber nach Umsatz oder nach Absatz, dann ist es natürlich, dass die Menschen sich so verhalten, wie sie monetär bezahlt werden und deswegen folgen sie in ihrem Verhalten der vorgegebenen Struktur und die Struktur ist durch Einkommen determiniert. Und deswegen, Du kannst mit Appellen führen, das funktioniert aber nicht, wenn 70 % des Einkommens durch Umsatz bestimmt wird und nicht durch Deckungsbeitrag. Das sind so Themen, die eine große Rolle spielen.

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: - Georgiy Michailov

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: Deswegen Kultur folge Struktur.

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: - Jens Alsleben

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: Mein Lieblingsbeispiel ist der, der Klingelknopf an der Geschäftsführertür in einem Unternehmen, was auf Kommunikation aufgebaut ist.

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: - Georgiy Michailov

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: Das ist was. Das sind die Symbole, die noch dazu kommen. Das heißt, wenn du allen erzählst, wir müssen sparen und dann fliegen Monteure nach China, Economy und Du First Class, dann ist das auch nicht unbedingt sehr kulturell fördernd für diese Politik. Aber was ich hier meine, tatsächlich nicht nur Symbole, sondern die Strukturen, die das Verhalten der Menschen beeinflussen.

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: - Jens Alsleben

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: Absolut. Jetzt ist es natürlich so, Ihr seid ja, ihr seid ja Wegweiser in so einer schwierigen Situation und ihr habt ja hauptsächlich auch zu tun, zumindest zu Beginn intensiv mit dem Topmanagement. Was, was findest du da vor? Gibt es da ein Pattern? Was, wo du sagst, okay, das habe ich, das treffe ich eigentlich immer wieder an, auf der Seite der Kommunikation, auf der Führungsseite, auf der Art und Weise, wie diese Führungsebene mit den Mitarbeitern kommuniziert, sich verhält? Oder sagst du, wir finden da alles vor, von exzellentem Positive Leadership bis hin zum absoluten Tyrannen?

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: - Georgiy Michailov

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: Das ist wirklich schwierig zu sagen, weil wie von unserer Seite ein nicht nur mit dem Topmanagement arbeiten. Deswegen sind wir im gehobenen Mittelstand unterwegs, weil in Konzernen ist es tatsächlich ein bisschen anders. Da ist die Top Down Ansatz. Bei uns ist es eher Bottom up Ansatz. Das heißt, wir nehmen die gesamte Führungsmannschaft auch mit auf die Reise, weil das die einzige Möglichkeit ist, ein Commitment fürs Konzept zu gewinnen. Die Frage, die du trotzdem stellst, muss man ja sagen, im klassischen Mittelstand, vor allem wenn die Unternehmer und Gründer mit an Bord sind, sind es meistens Menschen, die über eine sehr dominante, hierarchisch geprägte Führungsstruktur verfügten. Und das spürt man dann auch, dass die Leute einfach wissen, die Verantwortung wurde denen abgenommen und meistens ist ziemlich stark zentralistisch von oben nach unten regiert worden. So, das ist schon im deutschen Mittelstand glaube ich gar nicht so ungewöhnlich, sieht man immer wieder. Aber inzwischen gibt es, das ist ja schon die vierte Generation der Menschen, das wird immer weniger aus meiner Erfahrung.

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: - Georgiy Michailov

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: Aber wenn sie, wenn du so eine dominante Persönlichkeit hast mit einem klassischen Overconfidence-Bias, was notwendig ist, um überhaupt solche Wagnisse einzugehen, ihr eigenes Unternehmen zu gründen, dann kannst du das als Pattern in Deutschland vielleicht im klassischen Mittelstand sehen. Wobei ich meine, wenn ich jetzt an Elon Musk denke oder an Steve Jobs, da kann man auch sagen, die waren auch relativ dominante Persönlichkeiten, die in einem Unternehmen für Top Down Kultur mit gesorgt hatten. Das ist jetzt nicht unbedingt nur deutscher Mittelstand.

Und was natürlich, glaube, wichtig ist, die Frage der Demut. Bei den Leuten und bei den Beratern. Weil eines ist klar, wenn wir in ein Unternehmen kommen, das sagen wir 200 Millionen € Umsatz macht, das ist eine unternehmerische Leistung, so etwas aufzubauen. Da muss jemand versuchen, die erste Million selbst zu generieren, als Umsatzwert, dann wird er wissen, was es bedeutet, 200 Millionen zu generieren und auch unseren Kollegen, unserem Team, wird permanent gepredigt: - Jens Alsleben

Ich meine, das ist auch immer so eine Diskussion, die man hat. Welcher Führungsstil ist denn jetzt eigentlich nachhaltig? Welcher Führungsstil ist prinzipiell erfolgreicher als welcher anderer? Und da gibt es natürlich, ich, ich komme jetzt aus der Ecke der Menschzentrierung, da gibt es andere, die sagen: klare Vorgaben ist viel besser, vor allen Dingen in der Krise. Da habe ich gar keine Zeit, alles kaputt diskutieren zu lassen. Da muss ich klar sagen, wo es lang geht und die Leute müssen dann gucken, dass das umgesetzt wird, weil ohne mich wird dann sowieso nix Ordentliches bei rumkommen. Jetzt gibt es nicht den Führungsstil, aber was ist denn aus deiner Sicht tatsächlich, wir reden ja vom starkem Sturm sein, was ist, was sind die wesentlichen Komponenten, die in der Führung beachtet werden müssen, aus deiner Sicht, um in schwierigen, windigen Situationen tatsächlich das Schiff auf Kurs zu halten? Hast du so ein paar Erfahrungen aus den vielen Jahrzehnten Projektarbeit bei euch, wo Du sagst, was sich wirklich bewährt hat im Umgang mit Angst und mit Umgang mit Unsicherheit?

Ich meine, das ist auch immer so eine Diskussion, die man hat. Welcher Führungsstil ist denn jetzt eigentlich nachhaltig? Welcher Führungsstil ist prinzipiell erfolgreicher als welcher anderer? Und da gibt es natürlich, ich, ich komme jetzt aus der Ecke der Menschzentrierung, da gibt es andere, die sagen: - Georgiy Michailov

Ich meine, das ist auch immer so eine Diskussion, die man hat. Welcher Führungsstil ist denn jetzt eigentlich nachhaltig? Welcher Führungsstil ist prinzipiell erfolgreicher als welcher anderer? Und da gibt es natürlich, ich, ich komme jetzt aus der Ecke der Menschzentrierung, da gibt es andere, die sagen: Ich glaube, was wichtig wäre, je unsicherer das Umfeld, desto weniger ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine Person an der Spitze alles weiß. Und mir geht es gar nicht um die Diskussionen mit den Leuten. Mir geht es nur darum, dass du das bestmögliche Team zusammenstellst und das auch relativ autonom im Kontext der Situation agieren lässt. Und dass, du kannst ja nicht sagen, autoritär ist gut oder absolut partizipativ ist gut. Ich glaube, dass es eine sehr gute Mischung. Bei unangenehmen Entscheidungen muss vielleicht jemand eine unangenehme Verantwortung mit übernehmen, weil das eine sehr schwerwiegende Entscheidung fürs Unternehmen ist. Das kann passieren. Und du hast ja gesehen, auch auf der politischen Ebene war ja immer wieder die Frage, wie geht man mit Covid um in so einer Situation. So wie China, viele haben da die als Beispiel gebracht, dass autoritär das super funktioniert. Man hat gemerkt, dass es nicht unbedingt auf Dauer alles möglich und so ist es auch hier. Ich glaube manchmal in einem Firefight Modus ist das viel schneller, wenn man da zentral ein paar Entscheidungen trifft.

Ich meine, das ist auch immer so eine Diskussion, die man hat. Welcher Führungsstil ist denn jetzt eigentlich nachhaltig? Welcher Führungsstil ist prinzipiell erfolgreicher als welcher anderer? Und da gibt es natürlich, ich, ich komme jetzt aus der Ecke der Menschzentrierung, da gibt es andere, die sagen: - Georgiy Michailov

Aber aus dem Modus muss man irgendwann rauskommen, weil die Organisation das nicht verträgt. Und die Umwelt ist auch sehr dynamisch und komplex. Da kann eine Person, die nicht an der Front ist, nicht unbedingt immer die richtige Entscheidung und vor allem Reaktionsgeschwindigkeit anbringen. Deswegen, ich bin für eine Balance zwischen partizipative Einbeziehung der Menschen und aber auch klaren Rahmenbedingungen, die das Verhalten der Organisation prägen. Das heißt, wir sprechen immer von diesem Zielbild, das unsere Entscheidungen in unserem Verhalten mit beeinflusst. Und das ist, glaube ich, der wesentliche Aspekt dabei. Bei jedem strategischen Aspekt, den man an die Wand malt, stellt man sich die Frage: Wird das verhaltensleitend sein? Wird das das Verhalten der Menschen beeinflussen? Und diese Stressfrage wird häufig vergessen.

Aber aus dem Modus muss man irgendwann rauskommen, weil die Organisation das nicht verträgt. Und die Umwelt ist auch sehr dynamisch und komplex. Da kann eine Person, die nicht an der Front ist, nicht unbedingt immer die richtige Entscheidung und vor allem Reaktionsgeschwindigkeit anbringen. Deswegen, ich bin für eine Balance zwischen partizipative Einbeziehung der Menschen und aber auch klaren Rahmenbedingungen, die das Verhalten der Organisation prägen. Das heißt, wir sprechen immer von diesem Zielbild, das unsere Entscheidungen in unserem Verhalten mit beeinflusst. Und das ist, glaube ich, der wesentliche Aspekt dabei. Bei jedem strategischen Aspekt, den man an die Wand malt, stellt man sich die Frage: - Jens Alsleben

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: Warum sollte mir jemand folgen? Warum sollte mir ein erwachsener Mensch, der ein eigenes, funktionierendes oder vielleicht auch dysfunktionales soziale, ökonomisches Umfeld hat, Familie, Freunde usw., der sein Leben organisiert kriegt, warum sollte der das machen, was ich ihm sage?

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: - Georgiy Michailov

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: Ja

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: - Jens Alsleben

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: Was bedeutet, was bedeutet es eigentlich, die Glaubwürdigkeit aufzubauen, dass Menschen sich sicher fühlen und das Gefühl haben, sie haben in meinem Umfeld Perspektive, die sie und ihre Familien auch tatsächlich auf Sicht absichert. Nur wenn ich die, wenn ich das Gefühl erzeuge und die Menschen das auch auch wissen, dass sie in die richtige Richtung laufen für sich selbst, ihre eigenen Werte, ihre eigene Vision entsprechend, nur dann erzeuge ich ja eine Motivation und eine Energie, die dann auch zielgerichtet sein kann.

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: - Georgiy Michailov

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: Und, Jens, ich muss jetzt hier noch mal dein Buch mit aufgreifen, was ich auch empfehlen kann. Aber du hast ja jetzt schon erwähnt, warum sollen die Leute folgen? Du bringst ein Beispiel in deinem Buch, wo es darum geht, dass die meisten Offiziere im Vietnamkrieg von hinten von eigenen Soldaten erschossen wurden, die denen nicht nur nicht gefolgt sind, sondern die einen gewissen Hass anscheinend mit hatten. Und das ist natürlich die gefährlichste Konstellation, dass man so führen sollte, dass man von hinten nicht erschossen wird. Das war für mich eine sehr schöne Metapher, die ich für mich selbst sofort abgespeichert hatte und das fand ich super spannend. Und ansonsten, ich glaube, der Aspekt, den du jetzt erwähnt hast, die Leute, die man führt, das sind doch erwachsene, selbständige, top organisierte Menschen, die in ihrer Freizeit solche Herausforderungen bewältigen. Und das spricht man denen im Job ab. Und das ist da, wo die Dissonanz entsteht zwischen dem, was die Menschen können und was man denen zutraut. Und wenn man das in Einklang bringt, wundert man sich, wie plötzlich man eine richtige Potenzialentfaltung erlebt.

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: - Jens Alsleben

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: Absolut.

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: - Georgiy Michailov

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: Das ist, glaube ich, was wichtig ist.

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: - Jens Alsleben

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: Ich wollte. Ich wollte nur bestätigen. Ich wollte jetzt nicht unterbrechen, aber ja, das ist absolut richtig. Das kann ich aber nur tun, wenn ich selber das sehe. Also ich muss als führender Mensch, als derjenige, ich sage mal nur der nicht Führung, sondern als jemand, in dessen Verantwortungsbereich sich das Schicksal anderer Leute befindet. Ja, ich muss das ja sehen können und dafür muss ich auch eine Fähigkeit haben, auch in mich rein zugucken.

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: - Georgiy Michailov

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: Ja, interessant ist jetzt, dass du eigentlich ein genügendes Selbstwertgefühl benötigst, um sich selbst reflektieren zu können. Ja, nur wenn du dich selbst in Frage stellst, kannst du mit dir selbst eine Entwicklungsreise planen und auch bestehen. Dafür brauchst du aber ein Selbstwertgefühl. Und das ist ja faszinierend, dass viele Menschen sich nicht reflektieren können, weil sie Angst haben zu versagen und damit sich selbst vielleicht als zu klein empfinden. Deswegen, aus meiner Sicht benötigt eine gute Führungskraft ein gesundes Selbstwertgefühl. Weil nur so kann man sich selbst hinterfragen und auch mit Kritik aus dem Stakeholder Umfeld umgehen, ohne persönlich angegriffen zu sein.

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: - Jens Alsleben

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: Jetzt ist natürlich stark im Sturm, es ist schwierig im Sturm so ein Selbstwertgefühl aufzubauen, dass ich sage mal, man braucht dann schon, wenn man das selber vielleicht nicht hat, stabile Säulen, an denen man sich die sich vielleicht, die einander halten. Auf keinen Fall eben zu glauben, mit einem geringen Selbstwertgefühl alleine durch so ein Sturm durchzukommen. Aber was ist aus deiner Sicht, ich meine du, du bist ja sehr selbstreflektiert und du hast wahnsinnig viel Arbeit auch die letzten Jahre reingesteckt, um selber auch persönlich zu wachsen. Was ist denn aus deiner Sicht, hast du vielleicht so ein paar Tipps Ideen, wie man diesen Weg beginnen kann?

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: - Georgiy Michailov

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: Ja, ich glaube, es ist schon sehr wichtig, dass du Vertrauenspersonen hast. Die Säulen da, das ist ja auch okay. Aber jetzt bist du wiederum im Außen. Und was genau nicht machen darf, sein eigenes Selbstwertgefühl in der Außenwelt zu suchen oder den Halt zu suchen, das hilft ungemein. Was ich empfehle, ist so eine Art des Selbstvertrauens-Fitnessstudio.

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: - Jens Alsleben

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: Ok, Selbstvertrauen-Fitnessstudio!

Absolut, ja. Ich sage immer, jeder müsste sich täglich die Frage stellen: - Georgiy Michailov

Mentales Fitnessstudio für mehr Selbstvertrauen. Und das ist relativ trivial auf ersten Blick. Aber wenn du dir etwas vornimmst und das konsequent erledigst, dann kannst du dir selbst über den Weg trauen. So kommt Selbstvertrauen. So kommt Selbstwert. Das heißt, ich nehme mir was vor und tu das. Deswegen, das kennst du aus dem Militärbereich: Womit startet man in den Tag? Indem man das Bett macht. Und wenn du dir das vornimmst und das Bett tatsächlich machst, hast du schon etwas gemacht. Und dann kannst du dir selbst vertrauen. Und das ist, ich beginne bei mir. So kann ich das trainieren. Und das gilt für alles im Leben. Das ist ein Punkt.

Mentales Fitnessstudio für mehr Selbstvertrauen. Und das ist relativ trivial auf ersten Blick. Aber wenn du dir etwas vornimmst und das konsequent erledigst, dann kannst du dir selbst über den Weg trauen. So kommt Selbstvertrauen. So kommt Selbstwert. Das heißt, ich nehme mir was vor und tu das. Deswegen, das kennst du aus dem Militärbereich: - Georgiy Michailov

Und der zweite Punkt: Ich glaube, im Sturm, wenn es sehr unsicher und sehr windig ist, empfehle ich immer einen Schritt nach dem anderen zu agieren. Das ist das, was auf Sicht für deine Prognosefähigkeit möglich ist, zu sagen okay, ich habe jetzt drei Optionen. Welche wähle ich? Und hier greift wieder so eine Heuristik Effizienzdivergenz.

Und der zweite Punkt: - Georgiy Michailov

Und der zweite Punkt: Ich muss mir überlegen, ich versuche mit jedem Schritt Anzahl Optionen zu erhöhen, nicht einzuschränken. Das hilft auch. Und wenn ich das beachte und dabei noch konsequent bleibe und mein Durchhaltevermögen aufrechterhalte, dann wirst du dir keine Sorgen über das Selbstwertgefühl haben, weil du immer dein Bestes gibst. Und der Rest ist nicht in deiner Hand.

Und der zweite Punkt: - Georgiy Michailov

Und der zweite Punkt: So manchmal reicht es nicht aus, okay, dann bist du vielleicht im falschen Kontext unterwegs und arbeitest nicht mit deinen Stärken und Schwächen, was auch nicht günstig ist. Weil im Sturm ist es immer besser, auf eigene Stärken einzugehen und sich auf eigene Stärken zu verlassen, als auf eigene Schwächen oder mit eigenen Schwächen zu beschäftigen. So, das sind vielleicht drei so eine Triade der Selbstvertrauens, Trainings und Umgangs im Sturm.

Und der zweite Punkt: - Jens Alsleben

Und der zweite Punkt: Dem möchte ich hier voll beipflichten. Ich erlebe halt die Menschen, die zu mir kommen, die sind natürlich auch irgendwo in Bewegung. Da geht irgendwie in drinnen ist da etwas in Bewegung und ich mache mit den Menschen fast ausschließlich nur noch zu Beginn auch eine Analyse, welche Stärken, welche Charakter Stärken sie haben, damit sie selber - ich nenne das positive Personal Persona - damit sie im Sturm sich selbst auch einfach mal wertschätzen, mit Ihren Fähigkeiten und Stärken und dann auch hingehen können und von Ihrem Umfeld eben bestimmte Bedingungen einfordern können, unter denen Sie stärkenorientierter arbeiten können und gleichzeitig auch mit sich in so eine Güte zu kommen, eben festzustellen, ich habe großartige Stärken, ich habe auch Schwächen, das ist in Ordnung und es gehört beides zusammen und auch meine Stärken kommen mit blinden Flecken einher, aber das ist, das ist einfach so und ich kann damit umgehen, damit man einen positiven Blick hat auf sich selbst und nicht immer selber auch in der Bewertung ist. Man muss aus der Bewertung rauskommen und das akzeptieren, was ist. Und das Positive, was ist, dann auch als Ressource dem Team und meinem Umfeld zur Verfügung stellen.

Und der zweite Punkt: - Jens Alsleben

Und der zweite Punkt: Und dann, wenn das jeder macht, dann habe ich plötzlich ganz viel Energie, ganz viel Wissen darum, was, was wer leisten kann. Und wenn ich das dann drüberlege, über die Challenges, über die Aufgaben, über die Herausforderungen, dann stellt eben auch das System relativ schnell fest, wie viel wertvolle Ressourcen, egal wie stürmisch es ist, dann doch noch da sind.

Und der zweite Punkt: - Georgiy Michailov

Jens Absolut. Vielleicht, da du nach Tipps fragst. Ich glaube, was manchmal zu beantworten wäre: Bin ich auf dem richtigen Schiff im Sturm? Soll ich vielleicht das Schiff wechseln? Und jetzt ist wiederum eine wichtige Frage: Wann wechsle ich oder wann fliehe ich aus einer Situation, weil ich Angst habe und einfach mich nicht anstrengen möchte oder mich nicht der Herausforderung stelle? Und wann erkenne ich, dass es vielleicht nicht meinem Stärkenprofil entsprechen? Und hier fand ich die Heuristik super spannend. Wenn du die Situation verlässt und dabei nicht für eine Situation, dich nicht für eine Situation entscheidest, die viel leichter ist, dann fliehst du nicht, sondern du wechselst stärkenorientiert. Und das ist eine sehr gute Heuristik, so ein Stresstest, gebe ich auf oder wechsel ich wirklich? Und in dem Moment, wo du sagst okay, dann nehme ich halt was Leichteres, dann gibst du meistens auf, wenn du sagst okay, ich will einfach eine andere Herausforderung, die meinem Stärken Profil mehr entspricht, dann ist das im Sinne der positiven Leadership vielleicht eine bessere Selbstführung.

Jens Absolut. Vielleicht, da du nach Tipps fragst. Ich glaube, was manchmal zu beantworten wäre: - Jens Alsleben

Jens Absolut. Vielleicht, da du nach Tipps fragst. Ich glaube, was manchmal zu beantworten wäre: Wenn wir das auf das Team im Sturm sozusagen überträgt, dann heißt das ja auch noch mal gucken, was jeder eigentlich in der jetzigen Situation am richtigen Ort.

Jens Absolut. Vielleicht, da du nach Tipps fragst. Ich glaube, was manchmal zu beantworten wäre: - Georgiy Michailov

Jens Absolut. Vielleicht, da du nach Tipps fragst. Ich glaube, was manchmal zu beantworten wäre: Ja, das ist die Passung. Passen die Leute. Weil es kann durchaus sein, dass das Setup nicht passt.

Jens Absolut. Vielleicht, da du nach Tipps fragst. Ich glaube, was manchmal zu beantworten wäre: - Jens Alsleben

Jens Absolut. Vielleicht, da du nach Tipps fragst. Ich glaube, was manchmal zu beantworten wäre: Ja, genau.

Jens Absolut. Vielleicht, da du nach Tipps fragst. Ich glaube, was manchmal zu beantworten wäre: - Georgiy Michailov

Jens Absolut. Vielleicht, da du nach Tipps fragst. Ich glaube, was manchmal zu beantworten wäre: Das ist auch okay.

Jens Absolut. Vielleicht, da du nach Tipps fragst. Ich glaube, was manchmal zu beantworten wäre: - Jens Alsleben

Jens Absolut. Vielleicht, da du nach Tipps fragst. Ich glaube, was manchmal zu beantworten wäre: Das ist total okay und es ist auch eine Möglichkeit, relativ schnell wirklich dramatischen Shift hinzulegen. Weil wenn ich in der Lage bin, die Leute an die richtigen Stellen zu bringen, ihr Stärkenfeld entsprechend auch stärker zu berücksichtigen, dann habe ich automatisch eine ganz andere Leistungsfähigkeit, weil wir wissen auch aus der Wissenschaft, Du weisst ja, ich bin ja auch CliftonStrengths Stärken-Coach und PERMA-Lead zertifiziert. Wir wissen nun einmal, dass Menschen in ihrem Stärkenfeld deutlich leistungsfähiger sind. Es heißt immer so schön, sie liefern nahezu perfekt ab, sie erschöpfen sich nicht und sie ziehen aus der Tätigkeit Energie. Ja, was natürlich, im Sturm maßgeblich und wichtig ist.

Jens Absolut. Vielleicht, da du nach Tipps fragst. Ich glaube, was manchmal zu beantworten wäre: - Georgiy Michailov

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: Was leitet dieses Verhalten? Ist das die Struktur oder Einstellung oder vielleicht fehlende Fähigkeit? Und manchmal ist es so, dass der Kontext, die Situation, den Menschen so ein Verhalten induziert und das muss man einfach stressen und für sich selbst die Frage nach Struktur beantworten, weil das meistens unterschätzt wird, dass die Struktur das Verhalten prägt.

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: - Jens Alsleben

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: Also das heißt als Führungskraft in einer Situation, die im Umbruch ist, unbedingt auch mal Abstand gewinnen. Die Situation wirklich, wie du es ja ganz am Anfang gesagt hast, Emotions-bearbeitet, nicht emotionsfrei, aber Emotions-bearbeitet, an der Sache orientiert, versuchen zu zu bewerten, also rausgehen und zu gucken, was passiert da eigentlich, was beschäftigt die Leute, was haben wir für Herausforderungen, wie sieht die Struktur aus und kann ich und muss ich an den Strukturen was verändern, um diese Thematik zu lösen? Das heißt aber auch, die Leute, die führen, brauchen Raum und Zeit, um diese Reflexion überhaupt anstellen zu können?

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: - Georgiy Michailov

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: Ja, eindeutig. Das ist, ich bin ja ein großer Fan von Dr. Sprenger und der sagt, wn ir müssen die Menschen in Freiräumen führen mit Freiräumen. Aber die Räume haben auch Wände. So, und das ist, das muss man einfach nur beachten, klarstellen und gleichzeitig immer reflektieren. Es gibt Verhalten und es gibt Mensch, dass man Personen vom Verhalten trennt und von Leistung. Und das ist ganz wichtig, weil du das auch erwähnt hast, diese Funktionslust. Die Menschen wollen am Erfolg teilhaben und ein Teil des Erfolges sein. Und eigentlich die meisten Menschen wollen auch positiv sein. Meine feste Überzeugung.

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: - Jens Alsleben

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: Das ist so, das ist so und die meisten Führungskräfte, ich würde fast sagen, alle Führungskräfte wollen jeden Tag das Richtige tun.

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: - Georgiy Michailov

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: Ja, außer wenn man natürlich ein Psychopath ist oder durch die dunkle Triade zu sehr beeinflusst wird. Aber das, das ist eher eine Ausnahme, hoffe ich. Ja.

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: - Jens Alsleben

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: Ja, genau. Ja, Super. All die Zeit ist davongerannt.

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: - Georgiy Michailov

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: Tut mir leid. Ich wollte nicht aufhalten.

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: - Jens Alsleben

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: Das schlimme ist, so ein Podcast kann man ja leider nicht den ganzen Tag ausstrahlen. Ich könnte den ganzen Tag mit dir sprechen. Vielen, vielen Dank.

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: - Georgiy Michailov

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: Sehr gern.

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: - Jens Alsleben

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: Da waren ein paar sehr wichtige Impulse dabei. Ich würde das gerne an anderer Stelle nochmal fortsetzen. Dir wünsche ich viel Erfolg. Bleib allzeit stark im Sturm. Deine Aufgabe, auch Menschen zu helfen, im Sturm wieder auf Richtung zu gehen, ist eine ganz, ganz wichtige. Und das ganze so werteorientiert und mehrwertorientiert zu tun, wie du das auch in dir trägst, das finde ich super. Ganz wichtiges, ganz wichtiger Beitrag auch zu unserer volkswirtschaftlichen Leistung. Ich bin ein Berater-Freund, wenn der Berater mit den richtigen Werten ausgestattet ist. Das ist bei dir der Fall und ich habe es extrem genossen mit dir zu sprechen.

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: - Georgiy Michailov

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: Danke dir auch für tolle Interviewführung. Das auch keine Selbstverständlichkeit. Ich weiß ja aus eigener Podcast Erfahrung, dass das gar nicht so trivial ist, aber es hat mir richtig viel Spaß gemacht und ich danke dir auch für Dein Vertrauen, dabei sein zu dürfen.

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: - Jens Alsleben

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: Ja, sehr, sehr gern. Also, mein Lieber, mach es gut. Bleib stark im Sturm. Grüß' mir Köln und bis ganz bald.

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: - Georgiy Michailov

Ja, dass Sie diese Funktionslust der Menschen. Deswegen, wenn wir jetzt das Gefühl haben, dass die Menschen sich vielleicht nie so verhalten, wie wir das uns vorgestellt haben, dann sollten wir uns im ersten Schritt die Frage stellen: Danke Dir.