#018 Kündigungsgespräche richtig führen - mit Jörg Weidenfeld, HumanCEO

Jörg Weidenfeld (00:03.662)

So, hallo lieber Jens. Sehr schön, dass wir uns heute wieder einmal zu einem intensiven, inhaltreichen Podcast treffen können. Und ja, ich hoffe es geht dir gut. Ich hoffe, dass es viel spannende Zeit gebracht. Seitdem uns letztes Mal...

Jens (00:19.742)

Ja, mir geht es hervorragend, mein Lieber. Sorry, wir haben, glaube ich, eine kleine Verzögerung, weil ich bin ja auch weit weg von dir. Ich sitze ja momentan irgendwo am anderen Ende des Mittelmeers und freue mich, dass wir Zeit haben, miteinander zu quatschen und freue mich, dass die Technologie hält. Hoffentlich bleibt das so während des Talks.

Jörg Weidenfeld (00:41.358)

Wir sind ja katastrophenerprobt Beim letzten Mal gab es ja sogar einen Feuerwehreinsatz, wo ich aus dem Gebäude raus musste und dergleichen. Also ich glaube, das wird bald zum Markenzeichen unserer Podcast. Ja, für den heutigen Talk hatte ich dich angeschrieben zu dem Thema. Du hattest es H(e)art genannt, also wie das englische Herz mit einem in Klammern gefassten E, was also die Härte mit Herz beschreibt.

Und genau diese Aufgabenstellung liegt vor bei Kündigungsgesprächen. Und das ist eine sehr vielmals belastende und ich glaube eine der undankbarsten und unschönsten Aufgaben, die Führungskräfte in ihrem Berufsleben

machen müssen. Ganz besonders in unseren Sanierungszeiten, in Sanierungsphasen, ist das eher die Regel als die Ausnahme. Und das eingefasst in den Anspruch, der mit dem HumanCEO verbunden ist, Habe ich tatsächlich am Montag und am Dienstag bei einem meiner Klientenunternehmen eine Schulung gegeben an das Managementteam über die Art und Weise wie man

Jörg Weidenfeld (02:01.422)

Kündigungsgespräche mit dem H(e)art-Anspruch führen können. Und das würde ich gerne in diesem Podcast teilen. Also ich, vielleicht fange ich an und erzähle ein bisschen was von den Grundideen dieser Schulung und dann denke ich mal, freue ich mich auf deine kritischen, inspirierenden Einwürfe, Kommentare und Fragen.

Mal anzufangen an der Stelle. Es gibt ja die Trauerkurve. Ich glaube, die ist auch hinlänglich bekannt, was der Prozess ist, durch den jeder Mensch läuft, den jeder Mensch durchläuft, der eine Krise in seinem Leben erlebt. Also sei es irgendwie das Ableben eines lieben Menschen oder sei es halt eben auch der Arbeitsplatzverlust. Und eine der wesentlichen Phänomene im Durchlaufen dieser Trauerkurve ist, dass man eigentlich keinen...

kein Stadium wirklich überspringen kann. Also nur mal kurz für die Erläuterung, die beginnt mit dem Schock, dass man das Erlebnis gerade wahrnimmt, dann gibt es mal danach die Phase des Denials, der Ablehnung, dass man das gar nicht wahrhaben möchte, gefolgt von einer Wut über diesen Zustand Wut und Ärger, der so emotional sehr aufgeladen, aggressiv dem Thema gegenüber steht.

was dann abgemildert mündet in eine gewisse Trauer, in ein gewisses Sadness, bevor dann die Akzeptanz stattfindet, nach der dann eigentlich das neue Leben sozusagen beginnen kann und die Menschen wieder nach vorne gucken und erste Schritte gehen, um mit der neuen Lebensphase umzugehen. Und in einem Kündigungsgespräch

Ja, in einem Kündigungsgespräch ist es halt so, dass in einem guten Kündigungsgespräch helfen wir den Menschen dabei, diese Trauerkurve möglichst schnell zu durchlaufen, ohne den Versuch zu unternehmen, irgendeinen dieser Stadien zu überspringen oder gar, das sind die Fehler, die passieren.

Jens (04:18.174)

Vielen Dank.

Jörg Weidenfeld (04:27.438)

ohne dass man es will, die einzelnen Phasen aufzublähnen und zu verlängern. Die Kernbotschaft also für diesen Talk, für mich also

zu beleuchten.

Jörg Weidenfeld (04:43.438)

dass wir als Führungskräfte, selbst wenn wir Mitarbeiter kündigen, ihnen in der Art und Weise, wie wir dieses Gespräch führen, einen Dienst erweisen, möglichst schnell von dem Schock in die Akzeptanz zu kommen. Das heißt, ab dem Zeitpunkt, ab dem klar ist, dein Arbeitsplatz gibt es nicht mehr. Und der endet hier. Das Gespräch so zu führen...

und solche Impulse zu setzen, dass die Menschen möglichst schnell durch die Trauerkurve Richtung Akzeptanz kommen, damit ihr Leben weitergehen kann und keine Fehler zu machen, die einzelne Phasen aufblähen. Das ist kurz die Präambel zu dem Thema für unseren heutigen Talk, die ich gerne durchleuchten möchte. Ich hoffe, dass für den einen oder anderen Hörer da ein, wie soll man sagen, das ein oder andere …

Spiegelbild dann doch vor Augen erscheint und das vielleicht in ein oder anderen guten Impuls gibt für das nächste Kündigungsgespräch, was ansteht.

Jens (05:51.006)

Ja, ich meine, was mir dazu spontan einfällt, ist, den meisten ist gar nicht klar, welches dramatische Ereignis eine Kündigung ist. Es gibt also Untersuchungen, die belegen, dass nach dem Tod eines nahestehenden Verwandten die Kündigung eines Jobs das nächste Traumatische ist. Und ganz besonders...

traumatisiert werden Männer über 50. Und diese Traumatisierung, die dann häufig einhergeht mit dem Verlust von Selbstwert, Selbstvertrauen, in dieser traumatischen Situation lässt man dann den Mitarbeitenden komplett alleine in seiner Trauer. Und das ist aus meiner Sicht

die ganz große Herausforderung für Arbeitgeber anzuerkennen, dass man jemanden in einen Trauma schickt oder jemandem einen Trauma bereitet und ihn dann auf keinen Fall alleine lassen sollte.

Jörg Weidenfeld (07:03.406)

Sehr spannender Impuls, weil ich glaube, was wir mal beleuchten können, ist, warum denn eigentlich das Alleinlassen so häufig geschieht. Denn was in dem Workshop herauskam, ist, die Leute sagen zuerst, dass es schwer ist, ein Bekündigungsgespräch zu führen, weil mir die Leute so leid tun.

Jörg Weidenfeld (07:30.414)

kam aber eigentlich dabei raus, dass das was so tough ist, ist die direkte Aussetzung der emotionalen Reaktion face to face. Also wäre es quasi moralisch vertretbar und gängige Praxis, das alleine mit einem Brief zu machen und man müsste sich den Tränen, der Wut und der Reaktion nicht aussetzen, wäre das der bequemere und auch bevorzugte Weg und damit würde auch das Mitgefühl deutlich abnehmen.

Das heißt, der wirkliche Stressor für denjenigen, der kündigt, ist das Ausgesetztsein der möglichen emotionalen, intensiven Reaktion, aus der dann keiner entfliehen kann. Also der Grund, warum die Leute alleingelassen werden, ist, weil die Kündigenden, also ich nenne sie jetzt mal Manager für unseren weiteren Gesprächsverlauf, weil die Manager

stresshaben mit der emotionalen reaktion auf der anderen seite das ist etwas was sie vermeiden wollen was gibt es also dafür dinge die zum beispiel das leben schwer machen das eine ist sind aussagen wie ja mir fällt das auch schwer dich zu kündigen was in dem moment für den jenigen der gekündigt wird vollkommen sekundär ist wie es dem manager dabei geht ja so dann aber ist

hat es impliziert ein Satemotto jetzt komm mir bloß nicht mit deinen intensiven emotionalen Reaktionen ich leide schon genug dadurch dass ich dich jetzt Kündigen muss jetzt belastet mich nicht doch zusätzlich mit deinem leid Ja, das ist ja die die die unausgesprochene Botschaft die damit einhergeht das nächste Ist ja also das haben die da oben entschieden also ich wäre gar nicht so vielleicht kann es ja mit der Personalabteilung noch mal reden Vielleicht gibt es ja noch eine Chance

ist zum Beispiel etwas, was diese Phase des Denials, der Ablehnung, deutlich verlängert. Ich helfe den Menschen damit nicht, so was zu machen. Es fühlt sich mitfühlend an, es fühlt sich äh, chancengebend an, es fühlt sich optimistisch an. Aber eigentlich ist es katastrophal, weil ich den Leuten damit die Möglichkeit nehme, möglichst schnell über diese Denialphase hinauszukommen. Was uns eigentlich direkt zu der nächsten Phase führt, der Wut.

Jörg Weidenfeld (09:47.694)

Wir leisten den besten Dienst, wenn wir in den Kündigungsgespräch den Raum geben, dass die Leute so richtig wütend auf uns einfallen.

Das ist erstmal an der richtigen Adresse.

Jörg Weidenfeld (10:07.246)

Und zweitens, damit ist die Wut draußen.

Den Dienst, den man den Menschen leistet, in dem man den Rahmen bietet, dass sie richtig, richtig sauer sein können. Sie können sauer sein auf die dicken Autos der Vorstandsetage, auf die ganze Verschwendung, die rechts und links passiert, über die ganze Ungerechtigkeit, dass es sie getroffen hat und dergleichen. Den Raum zu halten, ist der absolut ultimative Liebesdienst, sage ich jetzt mal an den Leuten, was sie wirklich dazu hilft, auch die Wutphase möglichst schnell zu überwinden.

Weil indem ich hingehe und das Forum nicht biete, muss die Wut irgendwo anders hin.

Jörg Weidenfeld (10:52.43)

Und im Zweifelsfall geht sie dann auch...

Jens (10:52.574)

Ja und ich glaube...

Jens (10:59.006)

Entschuldige, bitte.

Jörg Weidenfeld (11:02.894)

Zweifelzahl geht die Wut dann halt auch an die Kollegen. Also wenn die da nicht in die Meeting los, dann habe ich die Wut zu Hause, dann habe ich die Wut bei den anderen Leuten, bei den Kollegen. Also die Wut, die will ja irgendwo hin und egal wo sie sonst hingeht, ist sie schlechter fürs Unternehmen und für denjenigen, der gekündigt wurde, als wenn sie genau dort Raum bekommt, wo sie hingehört. In dieses ÖV.

Jens (11:25.246)

Wie sind denn deine Erfahrungen in der Situation, wo deine Leute dir gegenüber sitzen, während du sie kündigst? Kommt da die Wut?

Jörg Weidenfeld (11:40.11)

Wenn man sie zulässt, kommt sie. Das ist wie die Reziprozität der Energien. Also wenn man wirklich sagt, die darf hier sein, dann kommt die.

Jens (11:51.486)

Und wie äußert sich das dann in der Welt?

Jörg Weidenfeld (11:52.43)

Das ist genau...

Ja, es ist genauso. Warum nicht? Warum nicht? Warum nicht? Es gibt 100.000 andere Leute, die machen ihren Job schlechter, die machen dies und das. Das kann doch gar nicht sein. So, und dann gibt es eine gewisse Rage. Es kommt die Darstellung der Ungerechtigkeiten, die ganzen Symptome, die man sieht. Die unfähigen Manager, die viel zu viel Geld kosten und die für die ganze Misere verantwortlich sind. Und da passiert wieder nichts. Und so weiter. Also es gibt ganz viel Projektion, ganz viel Wut darüber. Dafür so. Und es sind aber...

ganz oft, wie soll man sagen, gar keine... Es ist kein zielgerichtetes Feedback, so in aller Situation, Behavior, Impact, wo man dann ein konstruktives, kritisches Feedback bekommt, sondern es ist ein... Es ist einfach, die Worte sind ein Katalysator für den Ausbruch dieser Wut, aber auch dieser Not, die damit einhergeht. Also das ist ein Gefühlscocktail. Diese Wut hat auch ganz viel die Not und die Angst mit drin. Die... Ich meine, wir...

Wir sind in einer Hochgefahrsituation. Also der Tiger steht einem vor der Nase. Und dann ist auch nicht hier der Frontalappen aktiv, sondern wir sind zu 100 Prozent im Flucht- oder Kampfmodus. In einem geschlossenen Raum. Ja, da passieren diese Reaktionen, da passieren Kurzschlussreaktionen. Da sind auch Drohungen drin. Ich weiß so viel über das Unternehmen und wenn das an die Presse kommt und so weiter.

Es geht halt eben darum, das richtig zu dekodieren. Es ist eine normale Phase in der Trauerkurve und es ist eine gesunde Phase. Jede Drohung, die in diesem Raum artikuliert wird, raus darf, rauskommt. Ist damit auch, hat an PS im Nachgang schon immens verloren. Lass uns mal kurz auf die Reaktion auf der anderen Seite. Also wie reagiere ich denn als derjenige, der mir diesen Wind, der mir dieser Wind entgegenbläst?

Jörg Weidenfeld (13:53.742)

Ihr kennt ja, what you resist persists. Wenn ich hingehe und ich erkläre demjenigen, warum er eigentlich gar nicht so wütend sein sollte und dass es ihn doch gar nicht so hart trifft wie andere, blase ich das ganze Ding nur noch viel größer auf. Das letzte, was man tun sollte, ist, demjenigen seine Wut absprechen. Aber einen Blickkontakt halten, den Raum halten und die Fresse halten. Entschuldigung. Also wirklich...

Jens (14:19.934)

Nein.

Jörg Weidenfeld (14:22.094)

Also alles halten und wirklich da sein, Präsenz dann, also Augenkontakt halten, zuhören, bis dass der Mensch sich leer geredet hat.

bis das von sich aus nichts mehr ist.

Jens (14:38.302)

Wie lange dauert das bis Nix mehr kommt?

Jörg Weidenfeld (14:38.542)

Weil dann kommt eigentlich auch direkt, sieht man die Trauerfahrt.

Ja, hängt vom Temperament ab. Also, aber ich denke, man ist zwischen fünf und sieben Minuten ist man eigentlich gut dran. Es ist keine ewige Rede zwischen fünf und sieben Minuten ununterbrochen. Mit Atempause ist eigentlich alles pulververschossen.

Jens (15:02.366)

Also das muss man einfach nochmal wiederholen. Zwischen fünf und sieben Minuten. Das ist übrigens auch die Erfahrung aus der Mediation. Wenn Menschen einen wertschätzenden, empathischen Raum haben, dann dauert das nie länger als fünf bis sieben Minuten, bis sie alle Themen, die sie bewegt, auf den Tisch gepackt.

Und wenn man das in den Kontext setzt zu der Wirkung, dann sind das in so einer Phase die wichtigsten 5-7 Minuten, die man überhaupt dem Gegenüber nur geben kann. Weil davon abhängig dann auch der weitere Verlauf des Prozesses ist. Wird das Ganze weiter sehr konstruktiv begleitet oder eher destruktiv?

Also ich würde sagen, in einer Trennungssituation diese fünf bis sieben Minuten ganz bewusst auszuhalten, entscheidet über eine ganze Menge auch an Reputation, an Frage, wie der Mensch dann sich wieder aufrichten kann und weitermachen kann, wie die Kollegen, die diese Prozesse beobachten.

beurteilen, wie mit den Mitarbeitern umgegangen wird, etc. Der Impact kann gar nicht größer sein, als er tatsächlich ist, wenn man diesen Leuten fünf bis sieben Minuten gibt.

Jörg Weidenfeld (16:39.566)

Genau. Und die Bereitschaft dazu, diese 5-7 Minuten zu geben und auch die Reaktion, die danach kommt, ist ja abhängig davon, inwieweit ich als Manager mich angegriffen fühle und anfange beleidigt zu sein oder mich unfair behandelt zu fühlen oder was auch immer. Oder zu verstehen, dass ich in diesem Moment als Projektionsfläche fungiere.

Und das eine sehr effektive Rolle ist. Also dass ich diese Rolle nicht ablehnen soll, sondern wirklich, das gehört mir zu dem Job, genau das in dem Moment zu sein und das zuzulassen. Und vor allem am Ende...

den Menschen als gar keinen Vortrag zu halten mit, jetzt will ich ja nochmal in meine Sicht der Dinge darstellen, alles Blödsinn, sondern manchmal geht das stillschweigen und manchmal mit einem ein oder anderen Satz, um demjenigen anzuerkennen, ich kann deine Wut gut nachfühlen und ich an deiner Stelle würde wahrscheinlich genauso empfinden.

reicht manchmal komplett aus, um das anzunehmen. Das Paket ist dann geliefert und dann ist gut. Und man weiß dann auch danach, der Mensch ist dann auch gar nicht mehr so weit weg von der Annahme. Das heißt also alle weiteren begleitenden Maßnahmen wie, wie sieht das Paket aus? Gibt es ein Outplacement? Gibt es, wie sieht der Arbeitsmarkt aus und dergleichen? Die Empfangsbereitschaft dafür passiert auch erst danach.

Jens (18:01.374)

Vielen Dank für's Zuschauen.

Jens (18:18.366)

Auch ein ganz wichtiger Punkt. Das ist auch nochmal ein ganz wichtiger Punkt. Zu glauben, dass ich den Gegenüber auf der Sachebene erreiche, auch wenn es vielleicht positive Themen sind, also wie begleiten wir im Rahmen eines Outplacements dich konstruktiv, blablabla, aber den Menschen wirklich auf dieser Sachebene zu erreichen, Funktioniert völlig richtig, was du sagst, wirklich nur dann, wenn die Emotionen Raum hatten.

Jörg Weidenfeld (18:18.51)

Deswegen ist auch zum Beispiel...

Jens (18:47.806)

Raum hatten. Und deswegen ist es gerade für Menschen, die sehr gerne auf der Sachebene unterwegs sind, so wahnsinnig wichtig, ganz bewusst der Emotion Raum zu öffnen und sich ganz bewusst zurückzuhalten mit inhaltlichen Kommentaren, Vorschlägen, Beschreibungen von Rahmenbedingungen. Der Mensch muss den Mensch aushalten.

Jörg Weidenfeld (19:19.118)

Und ich glaube auch, das ist, wenn wir jetzt, ich meine, wir wollen uns ja alle gut fühlen in dem, was wir tun und in der Rolle desjenigen, der einen anderen kündigt, fühlt man sich ja eher wie ein schlechter.

Dann ich übertreibe mal, jetzt habe ich dort eine alleinerziehende Mutter, die gekündigt wird. Wo ich die Annahme treffen kann, dass danach eine wirklich soziale Härte den Menschen begegnet, die man seinen eigenen Kindern in allen Albträumen nie wünschen würde.

Jörg Weidenfeld (19:57.998)

dass auch, wie soll man sagen, auch in, wenn diese Härten sichtbar sind, zu begreifen, dass durch diese, also durch das Nicht-Aufladen des möglichen Drohsszenarios, also dass ich das Gespräch nicht damit befürge, zu sagen, ich kann mir vorstellen, dass die Kündigung für dich sehr sehr hart ist, weil wenn ich mir vorstelle, du bist alleine 10, hast 3 Kinder, da muss ja für dich ein großes Drama sein. Also.

Das mag sich mitfühlend anhören, aber das wäre die größte Katastrophe. Also auch hier ist es so, es ist der beste Dienst an den Menschen, möglichst effektiv, möglichst schnell durch diese Phasen der Trauerkurve zu kommen. Weil auch für die alleinerziehende Mutter kann die Verbesserung der Lebenssituation erst nach Annahme beginnen. Nach dieser Phase der Annahme.

ist das nicht möglich.

Jens (20:59.87)

Ja, und wichtig ist auch, jeder Mensch durchläuft diese Trauerkurve in seiner eigenen Geschwindigkeit. Und wie du es ja auch schon gesagt hast, man kann keine Abkürzungen nehmen. Man kann nur helfen, jemanden da mit beschleunigter Geschwindigkeit durch diese Phasen durchzubegleiten. Aber es kann also durchaus sein, dass der ein oder andere Mitarbeiter, nachdem er die Kündigung ausgesprochen gekriegt hat,

Jörg Weidenfeld (21:00.014)

Aber

Jens (21:28.926)

für sich reflektiert, boah, das ist scheiße. Nö, das will ich eigentlich nicht. Naja, ich kann ja eh nix dran ändern. Eigentlich, wenn ich mir überlege, ich wollte sowieso schon lange gehen. Mensch, das ist eigentlich ganz gut. Jetzt kann ich mich endlich beim Müller auf der anderen Straßenseite bewerben. Also es gibt Leute, die kommen innerhalb von 30 Sekunden durchlaufen, die alle Phasen dieser Trauerkurve und haben sofort wieder neue Energie. Es gibt Menschen, die sind extrem zukunftsorientiert. Für die fällt es extrem leicht.

aus dem Hier und Jetzt sofort ein positives Morgen zu konstruieren und dann entsprechend in diese Richtung zu steuern. Und es gibt Menschen, die sind so besitzstandswarend, so Komfortzonen geprägt, dass es für sie fast unvorstellbar ist, sich aus dem jetzigen Status irgendwo wegbewegen zu müssen. Also Beispiel, wir hatten...

bei der Deutschen Bank mal eine Dame, die wurde pensioniert. Das war jetzt keine Kündigung, aber das war eigentlich eine Kündigung per Gesetz sozusagen. Die wurde pensioniert und ist dann noch sechs Monate lang jeden Tag gekommen, bis wir ihr tatsächlich Hausverbot geben mussten zum Eigenschutz, weil sie absolut nicht ertragen konnte, dass sie jetzt nicht mehr aktive Belegschaft ist. Wir hatten andere Leute,

die tatsächlich versucht haben, über Wochen krampfhaft noch Ansätze zu finden, die Kündigung wieder rückgängig zu machen. Wir haben Leute, die danach in die tiefe Depression gegangen sind, denen du das äußerlich nicht angemerkt hast, die gute Mine zum bösen Spiel gemacht haben.

Und wie eben wiederum andere, für die war es überhaupt gar kein Problem, wo man gedacht hat, okay, die Härte dieser Kündigung müsste die besonders treffen. Also extrem individuell. Und es gibt ein gutes Buch zum Thema Change. Und die Trauerkurve ist ja mit der Change-Kurve identisch. An dieser Stelle, das heißt Who Moved My Cheese? Da geht es um die vier Typen. Genau, die Mäuse-Strategie. Die vier Typen, die in einem Labyrinth hocken.

Jörg Weidenfeld (23:43.79)

Die Mose ist fertig.

Jens (23:50.43)

und auf einem alten Berg Käse hocken. Und plötzlich sinkt der alte Berg Käse, der nimmt ab. Und das erste Mäuschen oder Männchen nimmt das sofort wahr und begibt sich sofort auf die Suche nach neuem Käse. Und das vierte Männchen, das bleibt da sitzen und sagt, hier war schon immer alter Käse, hier wird auch immer alter Käse sein und bewegt sich kein Millimeter. Und der Arbeitgeber, der Manager, der Kündigende

Der Disziplinarrechtlich Vorgesetzte muss sich dessen gewahr sein, dass er unterschiedliche Männchen oder Frauchen sich gegenüber sitzen hat, die unterschiedlich darauf reagieren und deswegen auch eine unterschiedliche Begleitung baut.

Jörg Weidenfeld (24:34.222)

Um da mal kurz darauf aufzubauen, der Spaß davon, dass die Kündigung im Rang der traumatisierenden Erlebnisse nach dem Verlust eines geliebten Menschen auf Rang 2 ist. Lass uns doch mal kurz beleuchten, warum denn das überhaupt so ist. Weil wir unterstellen mit Abfindung als Antwort, dass die reine existenzielle Absicherungsfrage der Dominante teilt.

Das ist auch sicherlich der Teil, der artikuliert wird. Aber hier ist ja noch was ganz anderes mit drin. Hier ist ein Werturteil drin. Das ist eine Aussage mit Vergun, ich brauch dich nicht mehr. Alles das, was du meinst, zu können, gut drin zu sein, wo du dir dann jahrelang erzählt hast, dass da der Firma einen Wert vor einem Beitrag leistest, da sagt dir einer, dich brauch ich nicht mehr.

Jens (25:27.358)

Er sagt nicht nur dich brauche ich nicht mehr, er sagt DICH brauche ich nicht mehr. DICH! Anderen brauche ich noch! DICH NICHT!

Jörg Weidenfeld (25:30.574)

Dich, dich brauch ich nicht mehr. Das ist kein ganz hochpersönlicher Niveau. Dich nicht. Deine Kollegen ja, dich nicht. Ja, so. Das ist ein Tritt, da wo es wehtut mit Anlauf. Ja, egal wie ich es verpacke. Dann begegnen wir.

Jens (25:47.358)

Ja, vor allen Dingen zahlt das unter Umständen auch ein in die Glaubenssätze des Menschen nach dem Motto, ich bin nicht gut genug, ich bekomme nur Liebe, wenn ich leiste. Und plötzlich wird mir die Liebe entzogen.

Jörg Weidenfeld (26:06.286)

Genau, das füttert dann auch die Identität, die man vielleicht zu Hause hat. So quasi die Anerkennung und Rollenverständnis zu haben. Ich sag jetzt mal für die ernährer Rolle dergleichen. Vielleicht gibt es auch zu Hause ein gewisses Bild, das gezeichnet wird von demjenigen, der das besonders gut macht, und dann komme ich nach Hause und müsste in aller Ehrlichkeit sagen, ich bin gefeuert worden, weil mich braucht man nicht mehr.

Jens (26:34.334)

Und plötzlich ist alles in Frage gestellt. Mein Wertbeitrag in der Gesellschaft, Status, auch, ich sag mal, liebgewonnener Wohlstand, der unter Umständen so nicht aufrechterhalten bleiben kann, Möglichkeiten seiner Familie ein gutes Leben zu bieten, Kinder in die Ausbildung zu schicken etc.

Jörg Weidenfeld (26:35.054)

Boom.

Jörg Weidenfeld (26:58.542)

Genau. Und wenn wir jetzt mal sagen, Arbeitsmarktlogisch könnte man ja sagen, die Hypothese ist hochgradig unwahrscheinlich, weil die Wahrscheinlichkeit, dass man nach einem Bewerbungsprozess wieder das machen könnte, theoretisch wäre ja eigentlich durchaus hoch. Der Punkt ist aber, wenn ich erstmal die Botschaft verarbeiten muss, dass ich nicht mehr gebraucht werde, also unbrauchbar bin, mit welchem Selbstbewusstsein glaube ich denn, dass ein anderes Unternehmen mich braucht?

So, und dann gibt es dann die selbst erfüllte Prophezeiung, das merke ich im Vorstellungsgespräch, wenn so einer vor mir sitzt, als neuer Kandidat, dass dessen Selbstbewusstsein maximal gebrochen ist.

Jens (27:27.07)

Das war's für heute.

Jens (27:38.782)

Deswegen haben wir zum Beispiel mal vor einigen Monaten ein Format kreiert, das nannte sich MoodCamp. Das war explizit an Menschen adressiert, die outgeplaced wurden, also die gekündigt wurden. Das Ziel dieses MoodCamps bestand einzig und allein darin, Menschen wieder aufzubauen, ihnen wieder klar zu machen, wie viele Stärken in ihnen stecken.

welche Fähigkeiten und Fertigkeiten in Ihnen stecken, Ihnen auch zu zeigen, wie wichtig Ihre Werteorientierung ist für Ihr weiteres Tun und wo wir dann auch hingegangen sind und ein klassisches Videotraining angeschlossen haben, damit die Menschen mit erhobenem Haupt und geraden Rücken überhaupt wieder in der Lage sind, zu sprechen, nachdem Sie vorher erkannt haben, wie viel Wert in Ihnen steckt.

Aber das ist ein ganz elementares Thema, dass ich jemanden so weit begleite, dass er wieder auf Augenhöhe mit einem Gegenüber kommunizieren kann, ohne sich schlecht und minderwertig zu verhalten.

Jörg Weidenfeld (28:54.862)

Ich habe eine Follow-up-Frage dazu. Aus den Erfahrungen, die du in den Moodcamps mit den Teilnehmern gemacht hast, gibt es Empfehlungen, die du hättest an die Arbeitgeberseite, also an den Kündigungsprozess, also an Schäden, die vermieden werden können?

In der Art und Weise der Kündigung. Gibt es Ideen dazu, die dazu zu sagen, naja, also, wenn ja aber Gäber dies und das vermeiden würden im Kündigungsprozess, dann wäre der Schaden auf der anderen Seite nicht ganz so groß.

Jens (29:26.718)

Also ein wesentliches Thema ist klar zu machen, dass es keine Wertminderung ist der Person, sondern dass es tatsächlich etwas hat mit zu tun hat mit der Rolle, mit der Funktion in Verbindung mit der zukünftigen Strategie des Unternehmens. Also nach dem Motto, wir beide trennen uns hier, weil es inhaltlich nicht mehr zusammenpasst.

Aber das ist unabhängig von der Person, von den Fähigkeiten und den vorhandenen Potenzialen in der Person. Und dass es eben wichtig ist, dann diese Potenziale auch noch mal herauszuarbeiten, zu unterstreichen im Sinne eines Outplacements, dass man sagt, okay, im nächsten Schritt ist noch mal ganz wichtig, dass du dich mit deinen Fähigkeiten und Fertigkeiten

.. entsprechend neu positionieren kannst in Unternehmen,... .. die genau diese Fertigkeiten und Fähigkeiten suchen. Und dabei lassen wir dich unterstützen.

Jörg Weidenfeld (30:34.606)

Das bringt mich zu dem Punkt, zu den Grenzen der eigenen Rolle als Manager, der ein Kündigungsgespräch führt. Also das, was du im Moodcamp gemacht hast, ist, glaube ich, eine Rolle. Also gerade wenn wir jetzt bei den Zuhörern Führungskräfte sind, die sich fragen, ja wie weit soll ich denn jetzt einen Mitarbeiter nun begleiten, den ich kündige? Also ich kann nicht vom, sagen wir mal, vom bösen Tiger zur Schnusekatze werden, den einem und der gleichen Rolle.

Das heißt also, es gibt eine Grenze der Rolle, die des Kündigenden endet, mehr oder weniger mit der Wutphase. Ja, also den Raum zu geben, diesen Wutraum zu machen. Aber dann ist es wichtig, dass die Klarheit bleibt mit das Fällen. Ist es vorbei, dann gibt es noch die rationale Sache mit dem mit dem Paket und den Ausstiegsmodalitäten. Aber dann eine Überführung in eine Betreuung, wie ein Outplacement, wie eine wie ein Moodcamp. Wie eine Begleitung danach.

ist auch durchaus wesentlich das anzubieten. Aber eine Sache ist auch ganz klar, diese Rolle kann also das Kündigungsgespräch könnte das nie machen und ein Angebot von weiteren, ich sage jetzt mal therapozchner mitfühlenden Gesprächen mit demjenigen, der kündigt, macht auch keinen Sinn, weil es sind quasi das. Das muss auch als Projektionsfläche für Wut sozusagen bleiben, um das eine abschließen zu können und mit dem anderen.

beginnen zu können. Ich glaube, es ist auch wichtig, dass wir die Grenzen der Rolle des Managers in dem Kündigungsgespräch auch ganz klar definieren, wo die Aufgabe da beginnt und wo sie endet. Zier, was dieses, nochmal auf dieses Gespräch zurückzukommen, du sagtest, das Werturteil ist total wichtig klar zu machen. Es ist nicht, dass wir dich als Person ablehnen, sondern wie es oft in Sanierungen ist.

Eine Personalreduktion ist notwendig. Wir haben Kriterien ausgewählt, wo auch viele Sozialkomponenten mit drin sind. Du erfüllst diese Kriterien. Deswegen hat es dich getroffen. Aber das ist kein Werturteil deiner Leistung und auch kein Werturteil deiner Person. Es gibt aber auch die anderen Fälle, wo wir jemanden kündigen in der Person. Wo jemand tatsächlich, wie soll man sagen, trotz Abmahnungen, es gibt ja auch Kündigungen, wo...

Jörg Weidenfeld (32:55.31)

die Lage komplett anders ist. Und da kommt dann noch die Komplikation hinzu, dass der Manager sogar Aversionen gegen den Menschen haben kann, persönliche Idee gekündigt wird. Und hierbei gilt halt eben genau das Gleiche. Es hat was mit dem Bewusstsein zu tun, dass es immer zwei Leute zum Tanko tanzen braucht. Also es ist nicht ein Mensch per se absolut schlecht, ein Idiot, doof oder was auch immer.

Also man muss immer die Demut mitbringen zu sagen, dieser Mensch hat in dem Rahmen, den ich angeboten habe, für die Aufgabe, die ich ihm gegeben habe und vielleicht auch unter meiner Führung, dass das nicht funktioniert. Also es ist auch in der Situation so, dass diesem Menschen der gleiche Respekt gebührt, um mit einer Klarheit zu sagen, okay, das endet hier, aber auch hier den Raum zu bieten, damit umzugehen und auch die Wut zu artikulieren.

und die auch an der Stelle anzunehmen, selbst wenn es aufgrund von der Vorgeschichte genug Grund gäbe, den Kündigungsgrund zu debattieren und eigentlich über die Rechtmäßigkeit des Wutes und so zu debattieren. An der Stelle, wenn das Kündigungsgespräch stattfindet, hat das alles nichts verloren.

Jens (34:10.494)

Ja, für mich ist ein Kündigungsgespräch auch immer ein Bewerbungsgespräch des Arbeitgebers. Denn was ich tue in der Kündigung ist nichts anderes als, ja ich sag mal, pure employer branding. Die Art und Weise, wie ich durch solche Prozesse durchgehe, sagt etwas aus über meine, ich sag mal, wertschätzende oder...

geringschätzende Art und Weise mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen umzugehen. Und ich darf nie vergessen, ich werde ja als Chef, als Manager beobachtet, 24-7. Und die Menschen um mich herum beobachten sehr genau in solchen Sondersituationen, wie du es gerade beschreibst, wie die Organisation das System, das handelt in meiner Person letztendlich.

in Persona von HR oder anderen Prozessbeteiligten. Und hier kann ich tatsächlich Werbung für die Firma At Its Best machen, indem die Menschen einfach sehen, die Leute, die mit dem Prozess vertraut sind, die sind in der Sache klar, die sind in der Sache transparent, die eiern nicht rum, aber die sind in der Person immer wertschätzend und immer respektvoll.

Und die geben, was möglich ist, auch an Ressourcen und Gedankengut im Positiven mit auf den Weg, um dem Gegenüber zu helfen, diese dramatische Situation für sich so schnell wie möglich zu bewältigen sozusagen. Das ist etwas, was sich auf jeden Fall herumspricht. Und wenn ich mal QNU-NU nehme, wo hauptsächlich ehemalige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ihre Arbeitgeber bewerten.

und QnNU-Bewertungen heute, ich sag mal, wie selbstverständlich auch gelesen werden, im Sinne von macht es Sinn, da hinzugehen oder nicht, kann man das auch nicht hoch genug bewerten, wie viel Chancen darin stecken, auch in solchen Sondersituationen sich positiv mit dem Gegenüber auseinanderzusetzen.

Jörg Weidenfeld (36:27.79)

Ja, und ich war es eben von Klarheit. Ich denke, auch hier ist es so, dass für den, sagen wir mal in der Vorbereitung für den Manager die Klarheit über die Entscheidung auch sehr entscheidend ist über den Transport der Botschaft. Also wenn es mir also auch, sagen wir mal, gelingt, es ist ja oft so, dass, sag jetzt mal, im Topmanagement wird eine gewisse Restrukturierungsmaßnahme entschieden.

Und es sind dann die jeweiligen disziplinarischen Vorgesetzten in den Betrieben und in den Tochtergesellschaften, die das dann umsetzen, die wählen könnten, zu sagen, ja, der da oben entschieden und ich muss das jetzt machen.

So, was natürlich dieses Ungerechtigkeitsempfinden nochmal ganz anders aufblasen würde und es macht auch für den Kündigenden als für den Manager das Leben auch schwer, inhaltlich nicht hinter der Maßnahme zu stehen. Also ich glaube, einer der wesentlichen Faktoren ist auch dafür zu sorgen in der Vorbereitung, dass wirklich jeder eingesungen ist und diese Maßnahme inhaltlich auch unterstützt. Ja, zu sagen, ja das ist zwar eine Konzernentscheidung, aber es ist eine, die ich unterstütze.

So, und wenn einer sagt, warum ich, wenn ganz viele Rollenspiele, die wir gemacht haben, gingen, dann der Gekündigte, der hat viel diese Karte gezogen, aber warum ich, warum nicht die anderen? Ganz klar, also auch Klarheit darüber zu haben, pass auf, wir haben objektive Selektionsverfahren gehabt, es war kein Nasenfaktor drin, der Prozess war sauber. Also reinen Gewissens nach objektiven Kriterien bist du ausgewählt worden. Und deswegen, ich stehe sowohl hinter der Notwendigkeit der Maßnahme, als auch hinter den Kriterien, ergo auch hinter der Auswahl.

deiner Person. Vielleicht noch zwei, drei Komplikationen, wenn man jetzt über einen Mitarbeiter redet, der schon zehn Jahre, 15 Jahre intim ist, wo es so etwas gibt wie eine persönliche Beziehung, die man miteinander hat. Also da auch gerne die Karte ziehen zu sagen, wenn eine persönliche Beziehung zu tief drin ist, also zu...

Jörg Weidenfeld (38:30.158)

Also ein zu dominanter Bestandteil ist diese Arbeitsbeziehung, auch wirklich zu sagen, das lasse ich einen Kollegen machen. Ja, also auch durchaus die eigenen Grenzen zu kennen, zu sagen, hier pass auf, hier haben wir es mit einem Menschen zu tun, der ist mein Nachbar, die Kinder gehen in die gleiche Schule, ich habe zudem eine persönliche Beziehung, ich habe den sogar damals angeheuert und so. Wenn einem das zu schwer fällt, die Klarheit zu bewahren und den Weg zu gehen und dem danach auch noch im privaten Umfeld gerade in die Augen gucken zu können, durchaus auch...

dieses Kündigungsgespräch vielleicht in die Personalabteilung abzugeben oder an jemand anderen, der das kann, wenn das nicht geht. Also das ist ein besonderer Punkt.

Jens (39:08.542)

Das würde ich insofern auch nochmal ein bisschen hinterfragen, denn wenn ich dieser Person dann auch hinterher noch begegne, wenn er also in meinem sozialen Umfeld nicht verschwindet, sondern da bleibt, dann ist die Frage, was macht das mit der Beziehung? Und wie belastet...

wird die Beziehung dann dadurch, dass ich das Gespräch führe, versus dadurch, dass ich dem Gespräch aus dem Weg gehe. Also ich bin bei dir. Ich finde, dass man auch durchaus solche schwierigen Entscheidungen an Kollegen abgeben kann, wenn man nach reiflicher Überlegung zu dem Schluss gekommen ist, dass es für die weitere Beziehung zu dieser Person besser ist, wenn man das Gespräch an jemand anders abgibt.

Aber man sollte sich auf jeden Fall als kündigender oder emotional betroffener Kündigender ernsthaft die Frage stellen, was bedeutet das für die Beziehung zu dieser Person und seinem Umfeld, also Family, wenn ich mich der Sache stelle und respektvoll und wertschätzend in der Person bleibe, auch in der Sache hart.

Versus der Tatsache, ich entziehe mich dem und überlasse das jemand Dritte.

Jörg Weidenfeld (40:42.606)

Also vielleicht, ich glaube, es gibt nicht die eine richtige Antwort darauf als Pauschallösung. Also den Fall, den wir in dem Rollenspiel hatten, da waren dann Vorwürfe drin, wie hätte es mich vorwarnen können und hätte sicherlich Einfluss nehmen können, dass es nicht mich trifft und dann, wenn es um das Fannen des Pakets geht, also ich finde, ich hätte mehr verdient und warum gibst du mir das nicht?

Egal was es ist, sagen wir den Vorwurf der persönlichen Vorteilsnahme oder dass die persönliche Beziehung einen Einfluss darauf hatte etc. Manchmal liegt auch der Weg einfach da drin, dass man das Gespräch zwar selber führt, aber einen Profi mit dabei hat, um diese Objektivität zu gewährleisten, um sich selber zu schützen, dass danach nicht irgendwelche anderen Vorwürfe in irgendeiner Form kommen.

Jens (41:15.678)

Ja.

Jens (41:25.406)

Genau.

Jens (41:34.11)

Ja, und vor allen Dingen, um die Objektivität auch behalten zu können im Sinne anderer, ebenfalls Betroffener, dass eben nicht die Vetternwirtschaft dann irgendwann da hochkommt, so nach dem Motto, ey, die zwei, die kann sich doch gut, hat bestimmt jetzt für den nochmal was Besonderes rausgehandelt, die bildet die Lümmen. Sondern es muss ja gerade auch in so einem Prozess, wo nicht nur einer betroffen ist, sondern unter Umständen über...

entsprechende Massenkündigungen auch mehrere Kollegen betroffen sind, auch sichergestellt sein, dass der Prozess fair, klar, transparent und so objektiv es irgendwie geht, auch durchgeführt wird und es eben da keine Unterschiede gibt. Denn das ist ja das Schlimmste, was einem passieren kann, ist, dass man selber betroffen ist und dass man dann auch noch feststellt,

Das andere, die objektiv gesehen vielleicht noch viel eher hätten gehen müssen, nur durch Kumpanei haben bleiben können. Das ist natürlich eine absolute Vollkatastrophe. Also Prozess halten, Klarheit, Offenheit, Transparenz, Objektivität, Wertschätzen, Respektvoll dem Menschen gegenüber in der Sache, aber entsprechend klar. Das ist das, womit die Leute in the long run am ehesten klar kommen.

am ehesten dann irgendwann verarbeiten können, weil sie zumindest sagen, das System und der Prozess war sauber.

Jörg Weidenfeld (43:06.99)

Der Teil, der mir wichtig ist in der Zusammenfassung, ist, als Manager, wenn man sich schwer tut, durch so einen Kündigungsprozess zu laufen, das von der Perspektive zu betrachten, dass man in dem Gespräch den Gekündigten trotzdem einen großen Dienst erweist. Dass der Prozess ist, einen Dienst möglichst schnell durch diese Phasen der Trauerkurve zu kommen.

Selbst wenn es eine Kündigung ist, die Information am Anfang, alles das, was danach kommt, ist ein Dienst. Ich kann mit meinem Gespräch demjenigen möglichst schnell in die Akzeptanz katapultieren, dass das Leben weitergehen kann. Oder viele Dinge tun, die diesen ganzen schmerzhaften Prozess noch deutlich verlängern. Und das war mir eigentlich die Kernbotschaft, die mir super wichtig war für diesen Podcast.

weil ich ja dem in den Rollenspielen gesehen habe, dass die Leute aus guter Intention, aus ausdrückendes Mitgefühl, Dinge sagen und tun, die eigentlich diese Phasen des nicht wahrhaben Wollens und die Phase der Wut eigentlich unnötig verlängern und unnötig komplizieren. Mit all den Folgen für Employer Branding und dergleichen, aber ich bleibe jetzt mal einfach nur bei der Auswirkung auf denjenigen, der seinen Arbeitsplatz verliert.

Jens (44:31.71)

Ja, ich finde, das ist ein fantastisches Schlusswort. Und was ich auch für mich da noch mitnehme, ist, auch das muss man üben. Also du hast da Fallstudien besprochen und begleitet. Das ist nichts, was man einfach so machen sollte, sondern auch das muss man tatsächlich verstehen, den Prozess. Man muss verstehen, was das mit dem Gegenüber macht. Man muss es respektieren und ernst nehmen.

Jörg Weidenfeld (44:59.246)

Was es mit einem selber macht. Weißt du, das war so ein ganzes Management-Team, 16 Leute, die habe ich in den Tischen voneinander gehabt, wo dann immer jeweils einer den Manager gespielt hat und der andere dann den Mitarbeiter mit unterschiedlichen Situationen, die vielen einfallen. Und da hatte dann der eine, der den Gekündigten gespielt hat, der sagte dann, ich fühle mich gerade richtig gekündigt.

Jens (45:01.406)

Oh nein!

Jörg Weidenfeld (45:25.358)

Die tauchen dann auch so tief ein, die inkarnieren dann so sehr in diese Rolle und in dieses Gefühl, als ob es funktioniert. Die können also nicht nur intellektuell begreifen, wie sich das anfühlt, sondern die können sich nochmal wirklich mit der Situation verbinden und andersrum auch. Das ist wie mit Fahrsicherheitstraining. Also man muss diese Situationen quasi im Labor mehrfach simulieren, um das dann zu machen. Wir dürfen nicht vergessen, die meisten Manager, die wir haben, wurden dafür nie ausgebildet.

Das sind Ingenieure, das sind Verkäufer, das sind Leute, die fachlich da sind. Die würden für diese Übungen nie ausgebildet.

Jens (46:01.246)

Insofern ist es so wichtig...

Jörg Weidenfeld (46:01.582)

Was übrigens auch gilt ohne das

Jörg Weidenfeld (46:11.022)

Was im Prinzip dann auch gilt, also das ist die Kündigungsgespräche, das eine demnach sind Feedbackgespräche, sind sowohl sich Feedback zu holen als auch andersrum. Also ich finde es ganz tragisch, wenn Menschen, wenn wir jetzt mal nicht von einer sanierungsbedingten Kündigung reden, sondern von einer Kündigung tatsächlich in der Leistung der Einstellung der Person gegründet, wenn Leute davon überrascht sind. Also wenn quasi vorher auch versäumt wurde, ihnen austauscht darüber zu sein, dann mal

Wie sehe ich dich? Wie siehst du mich? Wie ist das hier? Wie geht es dir bei uns? Wie ist also, dass man diesen Austausch... Also ich finde, es ist immer ein Großalarmzeichen, wenn jemand gekündigt wird und von dieser Kündigung überrascht ist. Ja, so also diese Reife, auch das zu üben, denke ich, würde einen riesen Beitrag leisten. Vielleicht auch das Drama.

Das Drama also so vermeiden, weil die Menschen, die nicht passen, das früher feststellen und vielleicht deutlich eleganter und präventiver sich vielleicht neue Arbeitsplätze suchen, ohne dass es in diesem Moment dann kommt. Aber ich glaube, üben war eine sehr wesentliche Ergänzung, dass man den Raum durchaus geben sollte. Sehr schön.

Jens (47:28.35)

Wunderbar, mein Lieber. Vielen Dank, dass du auch das Thema mal gefleckt hast und auch noch mal die Zeit hatten, da intensiv drauf zu gehen auf die menschliche Komponente. Das ist sicherlich eines von vielen Themen. Vielleicht finden wir noch andere Themen, die wir da auch noch ein bisschen im Tief, dem Deep Dive sozusagen bearbeiten können, aus der Praxis heraus. Ja, mir bleibt momentan nur Danke zu sagen.

Ich freue mich auf unseren nächsten Talk und wünsche dir jetzt erstmal alles Gute. Bleib wie immer stark im Sturm und wir sehen uns an anderer Stelle auf einer anderen Welle.

Jörg Weidenfeld (48:06.51)

Machen wir, alles klar, viel Spaß.

Jens (48:08.83)

Danke, danke.

Jens (48:14.174)

So.