#016 Wie qualifiziere ich mich zukünftig für die Top-Etagen - mit Silvia Wiesner, Egon Zehnder

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Ja moin allerseits, der Jens von Stark im Sturm mal wieder. Freue mich, dass ihr wieder eingeschaltet habt und auch ich freue mich riesig darüber, dass ich wieder einen tollen Gast habe bei mir. Heute mal wieder eine Frau. Ich versuche ja definitiv. divers zu sein und Ausgleich zu finden zu den alten weißen Männern, die ich schon vor dem Mikrofon hatte. Und ich freue mich sehr, dass du da bist, liebe Sylvia Wiesner. Herzliche Grüße an die andere Seite von der Außenalster. Moin!

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Moin und Servus. Ich freue mich sehr, mit dir zu sprechen.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Ja, ich mich auch. Ich mich auch. Die Sylvia ist, ja, ich sag mal, aus meiner Lieblingsecke, nämlich aus dem wunderschönen Österreich. Wer mir ja schon mal zugehört, weiß, dass meine Mama ja aus Budapest ist. Und ich habe dieses K und K im Blut. Und immer wenn ich mit dem österreichischen Essen, mit dem österreichischen Slang, mit den österreichischen Bergen zu tun, zu tun habe, dann geht mir immer das Herz auf. Aber dich hat es an die Alster verschlagen und auch das ist schon...

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Ja, ich tue ja momentan auch nicht so wahnsinnig viel für den österreichischen Slang glaube ich in unserem Gespräch hier, weil ich eben seit 2008 hier im Norden Deutschlands heimisch geworden bin. Aber ich kann dir erzählen, dass ich gerade noch wunderbar in Achtelsee in Tirol im Urlaub war und vielleicht kommen da noch so ein paar Österreichische.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Na, auf jeden Fall, auf jeden Fall. Also 2008 bin ich ja auch nach Hamburg gekommen. Auch das haben wir gemeinsam. Aber wir haben noch viel mehr gemeinsam, nämlich das Thema Positive Leadership. Bevor da rein hüpfen. Die Sylvia hat ja eine tolle Karriere hinter sich, war über 17 Jahre bei Unilever im Consumer Bereich, hat da alle Stufen durchlaufen, ist in 2021 in der Class of World Economic Forum Young Global Leader gewesen. hat heute im Bereich Executive Search Fuß gefasst, ist bei Egon Zehnder, ist bei European Women in Boards und 1000 andere Sachen noch ist Speaker und hat irgendwie auch nur 24 Stunden, so wie ich, weiß gar nicht, wie du das alles da reingepackt kriegst.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Ja.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Aber es wäre klasse, wenn du unseren Hörern einfach ein bisschen was von dir erzählst, deinen Werdegang, was waren für dich so die Milestones. Ja und vor allen Dingen, warum bist du jetzt Headhunterin seit April diesen Jahres?

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Ja, und bin ich das denn überhaupt? Aber dazu kommen wir vielleicht dann am Ende der Erzählung.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Hahaha

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Sehr, sehr gerne, Jens. Ja, ich würde sagen, die Reise beginnt im wunderschönen Beschaulichen in der Steiermark. Und ich bin auch aufgewachsen in einer ganz tollen Familie. Und irgendwie, damals dachte man ja oftmals, Entscheidungen, die du triffst, sind Entscheidungen für das gesamte Leben. Das heißt, welches Studium wählst du dir aus? Und dementsprechend hatte ich mich dann entschieden, ich mache einfach mal Betriebswirtschaftslehre, weil so genau wusste ich es dann natürlich im Alter von 18 Jahren wirklich noch nicht. Und das hat erstmal ganz breit die Bühne eröffnet. Und das zweite Mal, als ich mich entscheiden musste, war dann ja, als es darum ging, welche Spezialisierung möchte ich denn machen im Studium. Und auch da dachte ich, Entscheidung fürs Leben. Aber dieses Mal war dann irgendwie klar, Auf gar keinen Fall werde ich jetzt Controlling machen, denn das möchte ich bestimmt nicht machen für die nächsten 30 Jahre. Und stattdessen wird es sowas wie Marketing und International Business. Ja, und dann die nächste große Entscheidung ist dann ja, wo soll es denn hingehen? Wo möchtest du dann erstmal der Berufsteam starten? Und auch damals, zu dem Zeitpunkt, war es eher so Entscheidung fürs Leben. Und irgendwie hat der Gedanke auch geholfen, denn dann habe ich mir Unilever ausgesucht und zwar... weil ich ein ganz tolles Gefühl hatte, als ich dort im Büro gestanden bin, damals in Wien, und ich gesehen habe, wie die Menschen miteinander umgehen, wie sie miteinander kommunizieren. Dass sie nicht aneinander vorbei laufen, sondern sie stehen bleiben und miteinander sprechen. Und das fand ich sehr sympathisch. Ja, und dann gab es in der Tat 17 Jahre in einem großen Konzern. Und das ist, glaube ich, ein Hinweis darauf, dass es einfach nicht langweilig wurde, sondern dass es immer neue Herausforderungen gegeben hat. dass ich gefördert wurde und auch hin und wieder gefordert. Und dementsprechend gab es in allen Stationen von Marketing, Verkauf bis hin zu General Management und eine gewisse Zeit, die ich in Belgien verbringen durfte, gemeinsam mit der Familie. Ja, und dann ist natürlich die große Frage, was führt einen denn dann aus dem Bereich Konsumgüterindustrie in einen ganz anderen Bereich, nämlich in den Bereich Professional Services und Leadership Advisory? Und... Ich glaube dazu ist die Antwort in aller Kürze Selbstreflektion. In sich gehen und gleichzeitig viele Gespräche mit anderen Menschen führen und einfach schauen, wo ist das Gefühl, das passt jetzt wirklich. Da glaube ich, dass ich in der Zukunft einen relevanten positiven Impact haben kann. Am Ende des Tages aufs Herz hören. Und ja, die Mannsprechung bin ich jetzt sehr glücklich, dass ich bei Egon Zehner bin, der weltweit größten Firma für... Leadership Advisory. Dazu gehört unter anderem Executive Search, aber dazu gehört noch viel, viel mehr von CEO Succession über Board Consulting bis hin zu Culture oder Diversity Equity und Inclusion.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Okay, für die Mittelständler unter uns, die irgendwas haben gegen Anglizismen, was total okay ist, was macht ihr da genau?

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Ja, ich will. Also im Grunde, wenn du zu mir kommst und sagst, Silvia, irgendwie habe ich da so ein Leadership-Team, aber das ich dir einmal sprechen möchte, dann höre ich dir erstmal ganz genau zu und stelle dir ganz, ganz viele Fragen, um zu verstehen, wo drückt der Schuh denn wirklich? Und für gewöhnlich ist es ja so, dass es irgendeine menschliche Lösung gibt, irgendeine Lösung, die sich auf Menschen bezieht für jede Herausforderung in einer Organisation. Das kann zum Beispiel heißen, dass du an deinem Team, dass du daran arbeiten müsst, wie ihr zusammen arbeitet. Da können wir unterstützen. Oder es geht darum, dass du gerne wissen möchtest, wie deine nächste Führungsregel aufgestellt ist, wie gut sind die vorbereitet, um die nächste höhere Ebene zu erreichen. Da können wir unterstützen mit einer, mit einer Art von Assessment, mit einer Bewertung. Und dann können wir gezielt das Coaching anbieten, um einzelne Führungskräfte weiterzuentwickeln. Oder vielleicht merken wir im Gespräch, dass es zwei Rollen gibt, die du gerne neu besetzen möchtest. Vielleicht intern, vielleicht extern. Oder du hast einen Aufsichtsrat und brauchst dort ein neues Mitglied. Oder du merkst, dass du auf eine neue kulturelle Reise gehen solltest in deiner Organisation. Und auch da können wir an deiner Seite.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Ja, das ist tatsächlich extrem umfassend und wahrscheinlich auch viel breiter als die meisten Leute, das so im Kopf verankert haben, wenn es um das Thema Headhunting oder Executive Search geht. Heutzutage geht es ja im Endeffekt darum, die richtigen Menschen in die richtige Aufgabe zu bringen und dafür Sorge zu tragen, dass sie im Sinne der strategischen Ziele auch maximal Wirkungen Das spielt dann eigentlich eher eine untergeordnete Rolle. Nachfolgen, strategische Einschnitte, Post-Merger-Integration-Themen. Also das ist tatsächlich verstanden, immer dann, wenn es darum geht, mit den Menschen in Führungspositionen so zu arbeiten, dass die richtigen Leute die richtigen Dinge richtig tun, dann kann man mit euch reden. Jetzt ist wir natürlich...

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Absolut.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Jetzt ist mir natürlich ganz wichtig, auch gleich mal rüber zu gehen zu diesem Thema Positive Leadership. Darüber haben wir uns ja kennengelernt. Wir sind ja beide große Verfechter davon. Aber bevor du diskutierst, kläre die Begriffe. Ich war ja das erste Mal richtig verwundert, positiv verwundert, weil auch ich natürlich immer die falschen Schubladen im Kopf habe, dass das für EGON10 da so ein wichtiges Thema ist.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Ja.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Und sag mir mal, wie blickst du auf Positive Leadership? auch aus Sicht von Sylvia mit deinen eigenen Erfahrungen, aber vor allen Dingen, was das Thema heute bedeutet im Zusammenhang mit der entsprechenden Besetzung von Schlüsselrollen.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Ja, also vielleicht dazu, wie bin ich überhaupt zu Positive Leadership gekommen? Es fängt nämlich ganz banal an. Ich habe mir gedacht, ich bin eher eine positiv wirkende Person und ich bekomme gerne zurückgespielt, dass man von mir positive Energie mitnehmen kann. Und deshalb habe ich gedacht, ich google doch einfach mal, ob es so etwas wie positives Leadership gibt oder positive Führung. Und tada, das gibt es ja. Und dann stoße ich auf so Namen wie Martin Seligmann beispielsweise. Und dann habe ich gedacht, dann kannst du noch ein bisschen tiefer graben. Und alles, was ich gelesen habe, fand ich sehr spannend und interessant. Also Positive Leadership. Aus meiner Sicht geht es darum, dass wir positive Emotionen aktivieren und dass wir ganz stark auf Stärken fokussieren. Und warum machen wir das? Wir machen das, damit Einzelpersonen, Teams und ganze Organisationen aufblühen können und dass sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Und dementsprechend ist es so, dass eine positive Führungskraft sowohl an der Entwicklung der Mitarbeitenden interessiert ist, als auch an den Arbeitsergebnissen. Und wir glauben daran, dass das Wohlergehen des Einzelnen und das Wohlergehen der Organisation ganz eng zusammenhänge. Das ist so die Grundüberlegung, wenn ich das in meinen Worten zusammenfasse. Und warum ist es total relevant für Führungskräfte heute und für Organisationen heute? dass diese Gedanken und diese Ansätze zum Leben kommen. Ich glaube, wir erleben eine starke Veränderung vom Verständnis von Führung. Ich glaube, wir gehen weg von reiner IQ-Führungskräfte und wir gehen hin zu IQ- und EQ-Führungskräften. Und auch wenn wir mit Führungskräften zusammenarbeiten, dann blicken wir ja nicht nur hin, was hat denn jemand so gemacht? Was ist die Auflistung auf seinem CV? Was ist all dieses? Dieses What, was sind die einzelnen Stationen, die durchlaufen worden? Es geht ja auch darum, wie begegnet jemand anderen Menschen? Welche Skills gibt es denn darüber hinaus? Und welches Potenzial steckt in dieser Person, auch eine Organisation mitzunehmen und voranzutreiben? Und das geht definitiv nicht nur über den Part, der sich aus dem IQ heraus ergibt.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Also du sagst, da ist schon auch ein Paradigmenwechsel. Was hat den Auslöser dafür gegeben?

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Ich glaube, zum einen sehen wir einfach jede Menge Vorbilder, die das vorleben und die das auch sichtbar vorleben. Ich glaube, es gab eine Phase, wo man sich überlegen musste, stehe ich jetzt eigentlich dazu, dass ich sage, zum Beispiel so etwas wie Güte spielt eine große Rolle in meinem Führungsstil. Oder ich bin jemand, der auf Empathie setzt. Ich glaube, da gab es durchaus bis vor einigen wenigen Jahren noch eine Stunde. noch so eine Schwelle, die man überspringen musste, um zu sagen, ja, das bin ich als Leader. Und dann gibt es eben Menschen, die aufgetreten sind wie eine Jacinda Ardern, die ganz klar gesagt hat, stark sein und mitfühlend sein, das schließt sich ja nicht aus, sondern ganz im Gegenteil. Also ich glaube, es ist relativ viel passiert über einzelne prominente Führungskräfte, die aber auch gezeigt haben, dass ihr Führungsstil funktioniert. Und ich glaube, es ist auch dadurch befeuert, dass... heutzutage Mitarbeitende immer fordernder sind und zu Recht fordernd sind und dass sie miteinbezogen werden möchten und dass sie gesehen werden möchten und dass es nicht mehr darum geht, dass wir Informationen top down weitergeben. Es geht nicht nur um eine Denkmehrearchie, sondern es geht darum, dass wir verstehen, dass auch Führung keine heroische Einzeltat ist, sondern Führung ist ganz klar ein Teamsport. Führung ist eine Teamleistung. Und das fängt natürlich damit an, wie ich mich als Führungskraft aufstelle, wie ich mich gegenüber anderen Menschen zeige.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Du hast zu Beginn gesagt, Selbstreflektion hat dich dahin gebracht, wenn ihr jetzt Führungskräfte auswählt und du sagst, Führung ist ein Teamsport, die Sicht auf Führung hat sich geändert. Worauf achtet ihr bzw. was glaubst du sind die notwendigen Skills der Zukunft? Wie kann man denn, also vielleicht muss er erstmal ausholen. Die Leute, mit denen ihr zu tun habt, das sind ja Leute, die sich... hervorragend auch in der Regel selbst vertreten können. Die natürlich Borderfahrung haben, also die mit Gremien umgehen können, die erfolgreich waren, die auch tatsächlich ein gutes Gefühl dafür haben, was sie dem anderen erzählen müssen, damit der einen guten Eindruck kriegt. Und wie schaut man jetzt diesen Leuten quasi hinters Gesicht, um rauszuarbeiten, ob sie diese Future Skills auch tatsächlich haben und leben? Also erste Frage, was sind die Future Skills? Zweite Frage, wie prüft ihr eure Kandidaten darauf, ob die die mitbringen?

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Ich glaube der Thema Bereich Future Skills ist ein extrem breiter. Vielleicht nehme ich einfach mal zwei Aspekte raus, von denen ich glaube, dass sie Allgemeingültigkeit haben. Ganz egal um welche Art von Sektor oder Funktion es sich jetzt wirklich ganz konkret handelt. Und der erste ist der, über den wir jetzt schon gesprochen haben, die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Und das Schöne ist, dass mittlerweile immer mehr Führungskräfte erkennen. dass diese Fähigkeit essentiell ist, werden vor kurzem eine globale CEO-Studie durchgeführt mit ca. 1000 Führungskräften auf der gesamten Welt. Und nahezu 100% dieser befragten CEOs sagen, ja, ich weiß, ich brauche diese Fähigkeit, mich selbst zu erkennen, ich brauche die Fähigkeit, mich selbst zu verändern, um wirklich auch mein Unternehmen erfolgreich verändern zu können. Sie verstehen, dass es quasi eine duale Reise gibt. Es gibt die Transformation für die gesamte Organisation, aber die funktioniert natürlich nur, wenn auch die Transformation bei der eigenen Person stattfindet. Und vielleicht so zwei ganz platte Beispiele, um sich das vorzustellen. Digitale Transformation. Vor zehn Jahren war uns auch klar, die Organisation in diesem Bereich zu transformieren, funktioniert ja nur, wenn ich selbst das relevante Verständnis mitbringe und mich auch auf diese digitale Reise privat wie beruflich einlasse. Genauso beispielsweise, wenn es um Inklusiv-Leadership geht. Eine Organisation auf diese Reise der Inklusivität mitzunehmen bedingt ja, dass ich selbst inklusiver werde als Führungskraft und als Mensch. Also aus meiner Sicht ist er eine Part Selbstbewusstsein, Selbstreflexion. Auch durch Nutzung von Elementen wie Feedback oder Coaching ist er der erste. dass der erste Part der absolut essentielle ist, ganz egal in welcher Rolle ich mich befinde. Ein zweites Element bezieht sich dann auf Beziehungsfähigkeit. Das heißt, wir gehen ja weg von... der Kommunikation, die nicht bilateral ist. Wir gehen hin zu Dialog. Wir gehen hin zu einer Kommunikation, die über Hierarchien hinweg geht, die Hierarchien rausnimmt. Bin ich in der Lage, wirklich eine Beziehung aufzubauen mit meinen unterschiedlichsten Stakeholdern, intern genauso wie extern? Kann ich mich darauf einlassen auf eine Art und Weise, die authentisch ist. Auch das, glaube ich, ist eine relevante Voraussetzung, ganz egal wo wir hinschauen. So dann am zweiten Wie finden wir eigentlich raus, ob jemand dieses Potential hat? Ich glaube, da wäre mir wichtig klarzustellen, dass es nicht wirklich darum geht, hinter jemanden zu schauen. Es geht darum, gemeinsam mit jemandem zu verstehen, ob denn diese gute Passung da ist für eine Rolle, die versucht wird zu besetzen. Ich glaube, niemand gewinnt, wenn irgendeine Person in dieser Kette versucht für... Anpassungen zu sorgen. Ich glaube, es geht wirklich darum, die Passungen zu finden. Ein Mensch und eine Rolle, die gut zusammenpassen, das funktioniert dann doch richtig gut. Und da ist es wichtig, dass alle möglichst offen und transparent kommunizieren. Das Unternehmern, das sucht, der Kandidat, das sich einbringt. Und eine Organisation wie die unsere, die auf diesem Weg begleitet. Also Offenheit und Transparenz machen total Sinn. Und wenn wir beispielsweise... psychometrische Studien hinzuziehen, dann geht es ja auch darum, einfach der Person eine Hilfestellung zu bieten. Es geht nicht darum, dass ich jetzt mehr weiß über die Person als die Person über sich selbst, das funktioniert ja auch gar nicht. Es geht darum, einzelne Puzzle-Steine zusammenzufügen und am Ende des Tages kommen hoffentlich ja auch alle Beteiligten zur gleichen Erkenntnis, dass es eben eine gute Passung gibt oder in diesem Fall eben nicht. Und ich glaube, da können wir eine sehr relevante Rolle spielen, auch wenn wir Kandidaten einfach sehr kulturell im Prozess begleiten.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Jetzt haben wir ja momentan keine leichte Phase. Und der Mensch tendiert ja in der Krise auf erlernte und erprobte Verhaltensmuster zurückzufallen. Also Command und Control ist wieder, hört man zumindest, ist wieder eher angesagt, weil man ja im Sturm irgendwie alle Zügel zusammenhalten will. Und ich sag mal, dass... Erprobte eben von früher doch eher das Top-Down-Command-Control-Führen ist und Positive Leadership dann doch häufig noch den Duktus hat, das muss man sich erlauben können. Das ist ja nett, aber wenn es dann wirklich hart auf hart kommt, dann ist es doch für LeFrance. Wie stehst denn du dazu?

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Also ich glaube zum einen, dass die die Obachter natürlich richtig unter Druck neigen wir dazu, dass wir zurückfallen in Verhaltensweisen, von denen wir wahrscheinlich auch wissen, dass sie gar nicht so wieviel sind. Da gibt es aber die Frage, gibt es vielleicht ein paar Tricks und Hilfestellungen, die wir anwenden können? Das könnte beispielsweise sein, eine vertraute Person, die dir nahesteht und die dich erlebt in deinem Handeln, in deiner Organisation und die in der Lage ist und daran interessiert ist, dir auch entsprechendes Feedback zu geben. Ich glaube, das ist immens wichtig und immens hilfreich. Und ich finde es schade, wenn Führungskräfte ganz alleine dastehen und nichts dieses Sparring bekommen und dieses Feedback zeitnah bekommen. Denn wenn man ganz ehrlich sind, Führungsaufgaben heutzutage sind eine große Herausforderung. Sie sind wunderschön und sie können sehr erfüllend sein, aber sie können auch... und im Grunde werden die meisten Führungskräfte jeden Tag mit neuen Herausforderungen versorgt. Und bei der Hälfte wissen sie vielleicht noch gar nicht, wie sie diese einzuordnen haben. Die Führungskraft selbst kann natürlich auch etwas tun, damit dieser Prozess gut funktioniert. Und dann sind wir bei Themen wie psychologische Sicherheit und stellen sich ein Team zusammen, das divers ist und das auf unterschiedliche Art und Weise auf Themenstellungen raufblicken wird. stelle ich mir sicher, dass es nicht nur Menschen sind, die im Grunde ein Minimi von mir sind. Das wäre gerade in diesen Situationen sicherlich nicht hilfreich. Zum zweiten Teil deiner Frage, ich glaube es ist absolut relevant und essentiell, dass wir gerade in stürmischen Zeiten nicht nur mit dem Kopf agieren als Führungskräfte, sondern auch unser Herz ins Spiel kommen lassen. Und dass wir gerade dann die Nähe zu unserem Team suchen. Dass wir gerade dann in Beziehungen rein investieren. Und dass wir sichtbar sind. Und dass wir klar vorangehen und offen und transparent über die Situation sprechen. Und auch wie sie sich für uns selbst vielleicht anfühlt. Und vielleicht ist es in der Tat sogar ein Punkt, wo wir in der Lage sind, uns selbst relevant zu verändern. Vielleicht ist es auch das, gerade wenn der Druck groß ist, vielleicht schaffen wir es ja gerade dann, diesen Sprung zu machen. Also auf jeden Fall von meiner Seite ein Appell, dass stürmische Zeiten nicht der richtige Zeitpunkt sind, um zumindest dauerhaft in Command und Control zu verfallen, sondern genau das Gegenteil zu tun, andere mit einzubeziehen. Und wir sind ja auch davon überzeugt, dass das am Ende des Tages definitiv zu den... zu den besseren Ergebnissen führen wird.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Ja, das ist ja noch eine wichtige Thematik, dass wir mit diesem Leadership-Ansatz nicht nur das Wohlbefinden der Mitarbeitenden und unser eigenes Wohlbefinden stärken, sondern es ist auch tatsächlich hochgradig KPI-relevant. Also die ganzen Performance-Indikatoren werden dann auch entsprechend positiv beeinflusst und am Ende des Tages ist es erfolgreicher. Da gibt es ja auch ein paar sehr prominente... Vorbilder, die auch zeigen, dass es sehr erfolgreich ist. Und das ist ja auch die Idee dieses Podcasts, dass wir eben uns unterhalten mit Leuten, die das Leben und gerade deswegen auch besonders erfolgreich sind, damit wir auch eine Brücke schaffen zum EBIT. Weil am Ende des Tages sind wir natürlich auch gerade in der Geschäftswelt keine Altruisten, sondern wir haben ja einen Geschäftszweck, den wir erfüllen müssen. Und das ist in erster Linie natürlich auch irgendwo ein profitables Unternehmen. zu führen. Und das widerspricht sich eben nicht, sondern im Gegenteil, zahlt da positiv

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Absolut.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: darauf ein. Was ich nochmal anmerken wollte zu dem im Sturm führen, ich hab da immer so ein Bild, das hinkt ein bisschen, aber das kommt mir immer in den Kopf, wenn es

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Bis bald!

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: darum geht, in der Krise dann die Dinge richtig zu machen. Es gab im Alten Rom, wenn Feldherrn siegreich waren und einen Triumphzug hatten, also triumphierend nach Rom eingelaufen sind, dann hatte dieser Feldherr im Streitwagen hinter sich einen Sklaven stehen, der ihm den Lorbeerkranz über den Kopf gehalten hat. Und dieser Sklave hat die ganze Zeit gesagt, memento mori, memento mori, memento mori, bedenke, dass du sterblich bist, bedenke, dass du sterblich bist. Und andere sagen auch Bedenke, dass du ein Mensch bist. Und das ist auch ganz wichtig in dieser Krise, dass die Menschen, die führen, eben nicht den Fehler machen sollten, zu glauben, sie müssten jetzt härter sein gegen sich und andere, nur weil sie in der Krise sind, sondern tatsächlich auch anerkennen, dass sie ein Mensch sind. Und das natürlich auch die Sorge in der Krise. .. ihre eigene Sorge auch ernst zu nehmen ist. Und da ist es natürlich ganz wichtig, was du sagst. Führen ist ein Teamgeschäft. Wenn ich natürlich so führe, dass ich alleine bin,... .. dass ich kein offenes Feedback mehr habe,... .. dass die Leute nicht sicher sind,... .. was sie auch allein entscheiden dürfen,... .. dann wird es in der Krise natürlich auch hart. Aber wenn ich ein gutes Team habe,... .. die mir gutes Feedback geben,... .. wenn die Leute wissen,... .. wenn die auf Szenarien vorbereitet sind,... .. wenn die wissen,... was sie tun müssen, wenn der Wind ordentlich von vorne pfeift, dann kann ich auch mich darauf verlassen, dass wir da auch gemeinsam durchsegeln. Also dieses Bedenken, dass du Mensch bist, ist etwas, was ja ganz oben ansteht heutzutage.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Absolut! finde ich absolut großartig und werde auch noch ein Gedanke darauf aufbauen, der mir jetzt gekommen ist. Krise oder Veränderung. Ich glaube, es ist wichtig, dass du als Führungskraft daran denkst, dass diese Veränderung oder diese Krise für jeden Einzelnen ja etwas ganz anderes bedeuten kann und im Zweifel bin ich mir dessen erst mehr noch gar nicht bewusst. Ich war im März auf einem tollen Kurs an der Harvard Kennedy School. Und da ging es darum zu sagen, dass Veränderung Verlust bedeutet. Und dann denkst du erst mal drüber nach, ja, welche Art denn von Verlust?

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Mhm.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Ganz unterschiedliche Arten. Es kann sein, dass wir jetzt ein Veränderungsprojekt anstoßen. Und für die eine Person bedeutet das Verlust im Sinne von, die nächsten sechs Monate muss ich sehr, sehr, sehr intensiv arbeiten. Der Verlust besteht darin, dass ich weniger Zeit für meine Familie habe. Für die zweite Person heißt es vielleicht, es geht darum, über zehn Jahre angewandte Prozesse zu Seite zu packen und etwas Neues zu erlernen. Für den dritten bedeutet es vielleicht ein Verlust von gefühlter Sicherheit, usw. und so fort.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Mhm.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Und was dann meine Aufgabe als Führungskraft? Ich muss mit dessen bewusst sein. Ich muss empathisch rangehen. Ich muss versuchen, es zu verstehen. und an der Seite meiner Mitarbeiterinnen zu sein. Und dabei mache ich das natürlich nicht alleine. Ich habe ja bestimmt ein Team, das das mit mir gemeinsam leisten kann. Aber sich dessen bewusst zu sein und nicht einfach zu sagen, okay, jetzt geht es los und wir implementieren, speziell weil du selbst ja wahrscheinlich einen Informationsvorsprung von mehreren Monaten hast über den Rest deines Teams, das wäre natürlich sehr relevant zu berücksichtigen, wenn wir uns in diesen Situationen bewegen.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Ja, finde ich ganz wichtig. Ich muss natürlich auch für mich realisieren als Führungskraft, dass ich unter Umständen Verlust Angst habe. Weil das, was du sagst, trifft ja auch auf mich zu. Und in dem Moment, wo ich das für mich nicht verarbeitet habe, dann rauszugehen und von den Leuten Veränderungen zu erwarten, die aber gleichzeitig spüren, dass ich mit der Veränderung auch nicht unterprozentig d'accord bin oder auch Ängste habe. Da geht ja die Inauthentizität schon los. Das spürt... Also ich sag den Leuten immer, bitte haltet einfach im Hinterkopf. Wir Menschen sind ja Fluchttiere. Wir haben einen hochentwickelten, aber mittlerweile zivilisationsmäßig überlagerten Fluchtinstinkt.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Hm?

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Und glaubt mal einfach nicht, dass die Leute nicht spüren, wenn irgendwas nicht stimmt. Die Leute spüren hundertprozentig, ob du echt bist, ob das, was du sagst, auch das ist, was du glaubst.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Absolut.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: du strahlst das als Führungskraft aus. Und wenn du tatsächlich die richtigen Dinge dann senden willst, dann musst du davon auch wirklich zutiefst überzeugt sein. Und das heißt also, die Veränderung als allererstes mal selber für sich analysieren, okay, was macht das mit mir?

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Absolut richtig, ja. 100%ig. Und vielleicht in gewisser Weise auch dazu passend, eine Unterhaltung, die ich vor Kurzem mit einer Kollegin geführt hab, zu einem anderen Thema, aber auch da geht es darum, was muss ich erst mal bei mir selbst sehen und bei mir selbst anerkennen können? Wir hatten gesprochen über Inclusive Leadership und die Reise hin zu einer wirklich inklusiven Kultur. Und die Hypothese da war zu sagen... Ich tue mir natürlich viel viel leichter die Schönheit von Diversität in meinem Team zu sehen und anzuerkennen. Und zu zelebrieren, wenn es mir gelingt auch die Diversität in mir selbst zu sehen und zu akzeptieren und anzuerkennen und idealerweise für mich nutzbar zu machen. Dann schließlich sind wir alle nicht nur eine Jens oder eine Sylvia, sondern wir haben unterschiedliche Facetten in uns und teilweise ringen diese Facetten ja auch miteinander.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: 100%ig. Und das Ganze beim gleichen 16-Stunden-Tag wie früher.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Ja!

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Wir haben jetzt Krise, wir haben eine höhere Komplexität, das Anforderungsprofil der Mitarbeitenden steigt, wir haben auch ein anderes Selbstbild. Was ratet ihr, wie die Leute da ihre Balance finden? Also wie nehmen die sich die Zeit am besten um? dem Raum zu geben, was du gerade beschreibst, was ja fundamental wichtig ist, um dann ihre Führungsarbeit auch richtig machen zu können. Was sind so vielleicht die spannendsten Ansätze von Leuten, mit denen ihr so zu tun habt? Was erzählen die, wie die sich die Kraft holen für ihre Führungsaufgaben?

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Ich glaube, das Spannende ist, dass die Bandbreite von A bis Z geht. Das Entscheidende ist, auszufinden, was funktioniert denn für dich selbst. Ist es das morgendliche Laufen als erstes an einem Tag oder ist es abends noch mal eine Stunde lang zu kochen und das gibt dir die Energie und das dann aber auch durchzuziehen und nicht permanent zu depriorisieren. Ein großer Teil der Lösung, daran besteht zu sagen, ich setze wirklich Fokus. Und ich glaube, teilweise sind wir als Führungskräfte in zu vielen Themen zu tief involviert,

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Mhm.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: weil wir glauben, es bräuchte uns in all diesen Themen in dieser Tiefe. Und in Wahrheit würde es reichen, wenn wir uns so einen Meter weiter davon weg aufhalten würden. Also wirklich zu überlegen, was sind die Themenstellungen, bei denen es... wirklich mich braucht, wo wirklich ich einen relevanten Unterschied machen kann und muss und was die Themenstellung bei den anderen sehr gut selbst im Griff haben können. Was dann natürlich wiederum einige Voraussetzungen hat, wie auch die psychologische Sicherheit spielt eine Rolle, empower ich wirklich, unterstütze ich dann wirklich, dass jemand auch diesen Aufgaben gerecht werden kann, dass jemand eine faire Chance hat, diesen Aufgabenstellungen gerecht zu werden. Aber ich glaube... sich regelmäßig daran zu erinnern, worum es wirklich geht, was ist die Zielsetzung, was müssen wir jetzt schaffen in den nächsten zwölf Monaten oder perspektivischer. Und wie teilen wir diese einzelnen Verantwortlichkeiten auf? Ich glaube, das ist extremst relevant. Und dann glaube ich auch, dass wir im Arbeitsalltag gewisse Rituale etablieren müssen.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Mhm.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Das heißt... nicht darauf zu verzichten, Erfolge zu feiern, auch wenn es in Summe gerade schwierig ist. Ich glaube, viele von uns haben die Tendenz, immer nur die ganz, ganz vielen anderen offenen To-do's noch zu sehen oder die anderen Baustellen, die es da so gibt. Und dabei zu übersehen, dass wir ja auch permanent Fortschritte machen als Team. Und das Team sollte das auch hören und das Team sollte das auch spüren und das Team sollte auch mal die Chance haben, innezuhalten. zumindest zu genießen, bevor die Reise schon wieder weitergeht. Und wahrscheinlich ist es niemals so wichtig, als in einer ausgewiesenen Krisensituation. Von irgendwo her muss ja auch ein Gefühl der Bestätigung kommen und muss ja Energie kommen, weiterzumachen und muss ja eine Bestärkung kommen, dass wir das können. Und wo soll es herkommen, wenn wir uns nicht für diese Erfolge entlang des Weges Zeit nehmen?

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Ja, ganz wichtig. Wissen wir natürlich auch aus der positiven Psychologie, dieses PERMA-Modell, was ja auch schon häufiger mal angesprochen hat, dass dieses Thema Accomplishment, also erreichtes Sichtbarmachen, ein ganz wesentlicher Aspekt ist, genauso wie das Thema Beziehungen und stärken, Orientierung. Und ich sag mal ganz einfach immer wieder, wir sind Menschen, wir müssen in Resonanz gehen. Wir können ja alleine nicht existieren. Wir brauchen einander. Und natürlich auch in der Krise, wenn man besonders unsicher ist, wenn man vielleicht auch Angst hat, wenn man vielleicht auch nicht weiß, ob man die richtigen Mittel und Wege kennt, um aus dieser Krise rauszukommen. Da spürt man ja förmlich, wie wichtig der andere ist, um einem selber auch Halt zu geben, um einem selber auch abzusichern,

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Ja!

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: um einen selber auch zu bestärken. Also das heißt, das Miteinander, das Aufeinander zugehen. Bei Militär ist es ja so gewesen, je schlimmer die Lage, desto näher ranrücken an die eigenen Leute musste man

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Ja.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: und desto mehr musste man kommunizieren, damit einfach sichergestellt wird, dass man diese psychologische Sicherheit auch erhalten kann. Das ist ja ganz wichtig. Also nahe ranrücken aneinander und einem wirklich die Hand reichen. Und stattdessen, ja, sorry.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Absolut. Das ist das Beispiel, das mir dazu einfallen wird, von dem ich glaube, dass die meisten es bestätigen werden, dass sie da dieses Heranrücken ganz toll gespürt haben, war der Start der Covid-Krise. Ich glaube, da haben die meisten leadership Teams es genau richtig gemacht, intuitiv richtig

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Mhm.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: gemacht, sind zusammengekommen, haben sich intensiv ausgetauscht und haben sich aber auch abgesprochen, wer kümmert sich um was. hatten großes Vertrauen darin, dass der jeweils andere seinen Themenstrang erfolgreich beackern wird, haben sich nur in Update gegeben, sind dann wieder ausgeströmt und hatten regelmäßig Erfolgserlebnisse in einer Zeit maximaler Unsicherheit und größter Bedrohung. Und die Frage ist, wie schaffen wir es in Situationen, die etwas weniger angespannt hoffentlich sind und weniger lebensbedrohlich sind? Dieses Gefühl von wir als Team und wir sind stark als Team zu spüren, zu befeuern und dabei ja offensichtlich auch uns zu fokussieren auf die Stärken der Einzelnen. Und das ist ja auch ein ganz relevanter Aspekt in dem PERMA-Model oder im Rahmen von Positive Leadership. Sich gegenseitig zu helfen zu verstehen, was sind denn überhaupt meine Stärken? Dabei fängt meistens die Herausforderung ja an, dass wir... über die Jahre der Sozialisation gar nicht darauf getriggert worden sind, zu sehen, was wir richtig gut können, sondern regelmäßig Feedback bekommen auf das, was wir nicht so gut können oder noch nicht so gut können. Das heißt, wie lerne ich eigentlich wirklich wieder zu sehen und zu genießen, was ich richtig gut kann? Und wie kann ich diese Stärken bestmöglich für ein Team einbringen? Ein aus meiner Sicht ganz eindeutiger Schlüssel zum Erfolg in einer Organisation.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Ja, wenn ich mir das so anhöre, da kommt mir das Wort Ruhe und Stille in den Kopf. Also ich brauche in einer hektischen Zeit, das ist vielleicht kontraintuitiv, aber ich brauche Stille.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Hm?

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Ich brauche statt Micromanagement, brauche ich die Beta-Ebene.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Vielen Dank für's Zuschauen.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Anstatt Mikro zu kontrollieren, muss ich Mikro kommunizieren. Also sprich, nicht darum kümmern, dass ich immer alles kontrolliere, sondern mich immer um alle kümmern. Und dafür brauche ich natürlich Zeit. Und diese Zeit, die ich mehr brauche in der Kommunikation und nicht nur in der Krise, sondern grundsätzlich, glaube, es ist notwendig, mehr zu kommunizieren,

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Hm.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: als das bislang der Fall ist. Um die Frage herum, wie geht es dir? Was brauchst du? Was fehlt dir, dass die Organisation einfach noch mehr schaut, was getan werden kann, um den Mitarbeiter maximal zu unterstützen. Dass diese Zeit, die man da mehr verwenden muss, die muss man sich von etwas anderem

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Absolut.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: auch irgendwie abzweigen. Und das ist eben nicht die eigene Gesundheit und die eigene Stille und Ruhe, sondern es ist tatsächlich die, ja, die eigene Mikro-kontrollierende, also dieses, das Tun, Content. Also ich muss anderen, ich muss Content gehen lassen. Ich muss wegdelegieren, um mir die Zeit freizuschaufeln. Oder wie siehst du das?

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Ich finde, das ist genau auf dem Punkt. Du kannst auch sagen, du kannst sagen, bei Leadership geht es ja nicht um mich. Bei Leadership geht es um die anderen. Ausgehend von der Frage, was kann ich für dich und für dich und für dich tun? Wie kann ich dich unterstützen, dass du deine Ziele erreichen kannst? Welche Barrieren kann ich aus dem Weg räumen? Und ich glaube, genau wie du sagst, es geht darum, viel mehr da zu sein für andere. Ich glaube, das ist ein Aspekt. Ein zweiter Aspekt oder ein zweiter Gedanke, den ich gerne noch reinwerfen würde, ist zu sagen, du musst in der Lage sein, dich gleichzeitig auf der Tanzfläche zu befinden und auf der Galerie. Das heißt, als Führungsperson, du bist natürlich aktiv und agierst und gibst vor und kommunizierst. Und gleichzeitig musst du es schaffen, dich auch raus zu zoomen und zu schauen, was tut sich denn gerade, was passiert denn hier so, was bewegt das, was ich vielleicht angeschoben habe. und dann darauf reflektieren und natürlich beispielsweise gewisse Ansätze, Initiativen nochmal nachsteuern.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Jetzt hast du ja selber auch jahrelang geführt, was so vielleicht auch als Praxistipp, was hat sich denn für dich persönlich, auch wenn das nicht für jeden übertragbar ist, aber vielleicht ein Beispiel, mit dem der eine oder andere da draußen was anfangen kann.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Ciao!

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Was hat sich für dich bewährt? Wie hast du an dir gearbeitet? Was für Themen haben dir geholfen, deine Souveränität zu behalten?

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Ja. Ich glaube, im Laufe der Jahre habe ich natürlich gemerkt, je offener und je nahe war ich bin, desto besser ist es für mein Team und auch für mich, desto eher gibt es zu deinem Team die Möglichkeit, sich mit dir verbunden zu fühlen. Einfach auch zu teilen, wie es meine Gedanken sind, auch erzählen, wenn irgendwas bei mir mal nicht so rund läuft. Und damit einfach… speziell auf den Bereich psychologische Sicherheit einzahlen zu können. Ich glaube, das ist einmal ganz, ganz essentiell. Das Zweite ist definitiv der Umgang mit dem Thema Stärken. Ich glaube, ich komme noch aus einer Management-Generation, wo die Lehre so war, im Grunde ein Mitarbeiter muss alles richtig gut können, was in seinem Aufgabenfeld so drin ist. Und irgendwann merkst du, na ja, vielleicht kann man aber auch Aufgabenpakete anders schnüren, gerade wenn wir Intims denken. gerade wenn wir reingehen in agile Organisationen, dann kann ja die sehr relevante Frage sein, wer bringt welche Stärken ein oder auch wer kommt mit welchem Purpose zu uns ins Team und dementsprechend könnte diese Person dann ja jenes Aufgabenpaket wunderbar übernehmen und die anderen Aufgabenpakete finden sich woanders. Und ich glaube der dritte Punkt besteht einfach darin zu sagen, Ich will, dass meine Mitarbeiterinnen erfolgreich sind und ich will mich mit ihnen freuen, wenn sie Erfolge erzielen. Also wirklich an diesem absoluten Basispunkt anfangen. Wenn ich Menschen mag, wenn mir Menschen am Herzen liegen, ich glaube dann fällt dir Leadership so, so, so viel leichter, weil du dann in der Lage bist, auf Menschen wirklich zuzugehen und ihnen das Gefühl gibst. Sie zu sehen und die richtigen Fragen stellst aus der richtigen Motivation heraus. Also wirklich dieses Einlassen auf den anderen und nicht nur durchrauschen von einer Aufgabe zur nächsten, sondern die Menschen, die mit diesen Aufgaben verknüpft sind, die an erster Stelle zu betrachten. Und dann kommen wir eigentlich wieder zurück auf den Punkt rund um Positive Leadership, wo wir sagen... Mir liegt das Wohlergehen des Einzelnen am Herzen und ich bin fest davon überzeugt, dass dieses sich niederschlägt im Wohlergehen der Organisation.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Ja, wunderbar. Gefällt mir sehr gut. Und vor allen Dingen, wenn ich dann auch weiß, dass eben Organisationen wie Egon Zehnder und andere dann immer größeren Wert auf dieses Profil legen. Weil das natürlich dann auch bedeutet, dass man diese Fähigkeiten und Fertigkeiten dann tatsächlich ausprägen kann, sich Zeit nehmen kann, da dazu zu lernen. Weil am Ende des Tages es ja absolut karriereförderlich ist.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Ich glaube, es geht darum, den gesamten Menschen zu sehen. Es geht nicht nur darum, auf einen Lebenslauf drauf zu blicken. Es geht darum, den Menschen zu sehen und das Potenzialen des Menschen zu sehen. Und es ist ein sehr schönes Gefühl, wenn wir Menschen helfen können, einen richtigen Platz zu finden und wenn wir Organisationen finden, Organisationen helfen können, die Menschen zu finden, die ihnen auf ihrem Weg einen relevanten Schubser für die Weiterentwicklung auch bieten können.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Das ist ein wunderschönes Schlusswort, mein Lieber. Ich danke dir sehr. Das hat mir sehr gut gefallen und gibt eine ganze Menge auch wieder an Impulse, wie zum Beispiel auch Jüngere auf ihre eigene Karriere gucken und auf die Frage, welche Skills sollte ich ausprägen, worauf sollte ich mich fokussieren, um dann auch in der Welt von morgen noch eine entsprechende Rolle als Führungskraft spielen zu dürfen. Ich danke dir ganz, ganz herzlich.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Hehehe

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Bleib weiter stark im Sturm und jetzt erst mal wieder ran an die Arbeit und sieh zu,

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Vielen Dank.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: dass du die richtigen Leute in die richtigen Stellen bringst.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Und danach auch noch weiter unterstützen. Ja, gerne. Danke dir, Jens.

Silvia:

Jens Alsleben:

Jens Alsleben: Ja, genau. Ich danke dir. Ich jingle jetzt aus und dann bis hoffentlich ganz bald. Auf welcher Seite der Alster auch immer.

Jens Alsleben:

Silvia:

Silvia: Ja, aber vielleicht auch auf der Alster