#009 Wenn die Schamgrenze überwunden ist, kommt Segen ins Unternehmen - mit Jörg Weidenfeld

Shownotes

Tauche ein in einen fesselnden Talk über die Kunst des Führens!

In dieser spannenden Episode tauschen Jörg Weidenfeld und Jens Alsleben tiefgreifende Erkenntnisse über die Herausforderungen von Führung und die Kraft klarer Erwartungen und offener Kommunikation am Arbeitsplatz aus. Erfahre, wie Jörg die Bedeutung von Vergebung und Demut in der Führung betont und eine Kultur des Vertrauens und der offenen Kommunikation innerhalb des Unternehmens schafft.

Entdecke auch das faszinierende Konzept des "Human CEO" und wie es neue Dimensionen des Dialogs eröffnet, um einen sicheren Raum für Mitarbeiter zu schaffen, in dem sie ihre Lasten und Emotionen teilen können.

Jörg hebt die Bedeutung deines Seelenlebens als Führungskraft in Krisenzeiten und Restrukturierungsphasen hervor. Erfahre, wie er davon überzeugt ist, dass das Angebot von Absolution für vergangene Fehler und das Einflößen von Vertrauen in deine Fähigkeit, das Unternehmen aus der Krise zu führen, entscheidend für eine erfolgreiche Restrukturierung ist. Jörg‘s Ansatz wird von der tiefgreifenden Überzeugung genährt, dass ein Unternehmen ein lebendiges Wesen ist und sein Wohlbefinden von dem Wohlbefinden seiner Mitarbeiter abhängt. Erfahre, wie du das Immunsystem deines Unternehmens gegen Krisen und Herausforderungen stärken und Vertrauen und Widerstandsfähigkeit im Management-Team und in der Belegschaft aufbauen kannst.

Die Diskussion zwischen Jörg und Jens berührt auch die Frage, wie du ein Bewusstsein für die Bedeutung des Mitarbeiterwohlbefindens in der Führungsausbildung und Selbstführung schaffen kannst. Erfahre, warum Jörg betont, dass das Schaffen von Bewusstsein der erste Schritt ist und dass es mutige Vorreiter braucht, um das Thema zu enttabuisieren.

Lass dich von dieser fesselnden Episode inspirieren, die die Bedeutung von Führung in Krisenzeiten hervorhebt und die Notwendigkeit betont, dich um das emotionale und psychische Wohlbefinden deiner Mitarbeiter zu kümmern. Erfahre, wie klare Erwartungen, offene Kommunikation und Vergebung einen positiven und produktiven Arbeitsplatz schaffen können.

Tauche ein in Jörg’s einzigartigen Ansatz, das Unternehmen als lebendiges Wesen zu betrachten, das von der emotionalen Gesundheit seiner Mitarbeiter abhängt.

Verpasse nicht diese fesselnde Diskussion über die Kunst des Führens!

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Jens holt immer wieder sturmerprobte Gäste vors Mikrofon, die dir Einblick geben in ihre Gedankenwelt und Impulse, wie sie erfolgreich Herausforderungen bewältigt und sprichwörtlich den Sturm gemeistert haben.

Jens erläutert dir außerdem immer wieder spannende wissenschaftlich fundierte Führungsmodelle und -methoden und gibt dir inspirierende Managementliteratur an die Hand, die dir und Deinen Mitarbeitenden helfen, stark im Sturm zu bleiben und eure Herausforderungen mit einer größeren Leichtigkeit, viel positiver Energie und Kreativität zu bewältigen.

Jens ist neben seiner Autorentätigkeit erfolgreicher Führungsberater, Aufsichtsrat, Investor und begleitet als Positive Leadership- und Stärkencoach Unternehmer bei der erfolgreichen Implementierung stärkebasierter Führung.

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00:00:00: - Jörg Weidenfeld

00:00:00: Ich habe einmal das Managementteam getestet. Ich hab mal einen komplett hirnrissigen Vorschlag gemacht, so. Ich hab gesagt, "wir haben 14 Werke", ich habe gesagt, "wir machen 13 zu. Wir konzentrieren uns auf das Haupthaus, das war fünfzehn Jahren auch gut." Und die sind dann mehr oder weniger nickend aus dem Raum raus. Der Nachbar, der zuerst an die Türklinke gegangen ist, den hab ich gefragt, ob er noch alle Latten am Zaun hat. So ein Schwachsinnvorschlag. Ich muss mich doch darauf verlassen können, dass du mir sagst, wenn ich irgendwas vorschlage, was Schwachsinn ist. Weil ein Mensch kann nie so brillant sein, um die Achtsamkeit von einem ganzen Managementteam irgendwie zu kompensieren. Und da hast Du ja recht geantwortet, weil er gesagt hat, das passiert nur in Sicherheit, nicht im Moment, mit dem mit mir die Todesknarre verbunden ist, macht das kein Mensch. Das passiert nur in Sicherheit und somit ist die ultimativ wichtig.

00:01:00: - Jens Alsleben

Herzlich willkommen bei 'Stark im Sturm', dem Podcast für positive Leadership. Führen in unsicheren Zeite, das ist das Thema und ich bin Jens Alsleben, Autor des Buches 'Stark im Sturm: Führen in unsicheren Zeiten' und Leadership Coach. Einer meiner Klienten sagte mal: "Wir müssen unser Geschäftsmodell praktisch alle fünf Minuten in Frage stellen, nur um überhaupt zu überleben. Dieser Wahnsinnsdruck macht uns noch alle fertig. Das stimmt. Aber nicht für alle. Nicht für jene, deren Geschäftsmodell praktisch der Sturm ist. Was machen die, um in schwierigen Fahrwasser erfolgreich zu bleiben und sich auch unter dem alltäglichen Wahnsinnsdruck diese wunderbare Leichtigkeit der Führung zu bewahren. Wäre es nicht toll, das zu wissen? Wäre es nicht toll zu wissen, wie du sturmsicher wirst und bleibst? Das finden wir in diesem Podcast 'Stark im Sturm' heraus.

Herzlich willkommen bei 'Stark im Sturm', dem Podcast für positive Leadership. Führen in unsicheren Zeite, das ist das Thema und ich bin Jens Alsleben, Autor des Buches 'Stark im Sturm: Ja ein herzliches Moin aus Hamburg, ihr Lieben, der Jens hier von Stark im Sturm. Die Kirchenglocke nebenan bimmelt zum zwölften Mal. Es ist 'high noon', es ist Mittag und ich habe wieder so einen Sturm erprobten Positivlieder bei mir, den Jörg Weidenfeld. Ich grüße dich, mein Lieber. Hallo!

Herzlich willkommen bei 'Stark im Sturm', dem Podcast für positive Leadership. Führen in unsicheren Zeite, das ist das Thema und ich bin Jens Alsleben, Autor des Buches 'Stark im Sturm: Ja, wir kennen uns ja auch schon ein paar Jährchen und du hast ja, ich sag mal, mega viele spannende Situationen und Arrangements hinter dir, wo du als Hardcore-CRO, Chief Strukturing Officer, den Unternehmen hilfst, am Leben zu bleiben, sozusagen. Und was mich - und wir kennen uns schon seit vielen Jahren - aber, was mich wirklich auch wahnsinnig positiv beeindruckt hat, war dein Approach. Du sagst selber "Human CEO" ist da das Stichwort und ich freue mich sehr, dass du heute Zeit für mich hast. Und jetzt wäre es ganz toll, wenn du ein bisschen was zu dir selber sagst und dich den Hörern vorstellst.

Herzlich willkommen bei 'Stark im Sturm', dem Podcast für positive Leadership. Führen in unsicheren Zeite, das ist das Thema und ich bin Jens Alsleben, Autor des Buches 'Stark im Sturm: Sehr gern. Vielen, vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich sehr auf diesen Talk heute. Also ich bin in dem Sanierungsgeschäft seit 2007 und hab jetzt mittlerweile Unternehmen, ich glaube, es sind 20, in dieser Rolle als CRO und dergleichen begleitet und geführt durch so eine Krise. Und in dem Zusammenhang fallen einem natürlich gewisse Muster auf, besonders auch was die seelische Belastung angeht, der Manager, die dann da reinkommen. Denn, mal abgesehen von den Leuten, die sich permanent beruflich damit befassen, begegnet den Unternehmern oder den Geschäftsführern, die in die Krise kommen, in der Regel die Krise zum allerersten Mal. Sie sind also quasi eine Situation ausgesetzt, die sie überhaupt nicht kennen, wo es gar keine Rezepte aus der Schublade gibt, die sie anwenden können. Und gleichzeitig dürfen sie dabei nicht einen Fehler machen und müssen dabei aber auch noch die Zuversicht versprühen für den Rest der Organisation, dass sie also das Heil und die Rettung des Unternehmens durchaus schon sehen, um immer alle mitzuziehen. Und das ist nicht selten eine extreme Herausforderung.

Herzlich willkommen bei 'Stark im Sturm', dem Podcast für positive Leadership. Führen in unsicheren Zeite, das ist das Thema und ich bin Jens Alsleben, Autor des Buches 'Stark im Sturm: Ja, und durch die 20 Sanierungen hinweg, durch die lange Zeit, gab es natürlich auch eine Menge Beobachtungen, die für mich dazu geführt haben, eigentlich den Menschen ihn auch gerade in der CEO Rolle noch mal ganz anders herauszustellen und mit dem man nochmal mal ganz anders zu arbeiten, weil hier ist ganz, ganz viel Segen drin. Es ist so, dass eine Krise, ist wie beim Beinbruch, dass da, wo der Knochen wieder zusammenwächst, ist, der stärker als er vorher war. Und das, was ich immer sehe, dass es mich inspiriert an der Sanierungsarbeit, ist immer das Ergebnis am Ende, dass am Ende ein Unternehmen herauskommt, das viel, viel stärker ist, als es vorher war und Immunsystem kreiert hat. Was eigentlich es bewahrt vor der Wiederholung. Also, es ist... Bei anderen Leuten sagt man ja, es ist immer Qualität, wenn der Kunde wiederkommt. In unserem Geschäft ist das definitiv nicht der Fall. Da wünscht man sich, dass der Kunde nicht mehr wiederkommt, zumindest der einzelne Klient nicht. So, höchstens mit einer guten Referenz. Na ja, und aus dem Thema ist ja der 'Human CEO' entstanden, wo ich ganz besonders mir das Seelenleben des CEOs annehme, auch integriert in seinem Familienkonstrukt und dergleichen.

Herzlich willkommen bei 'Stark im Sturm', dem Podcast für positive Leadership. Führen in unsicheren Zeite, das ist das Thema und ich bin Jens Alsleben, Autor des Buches 'Stark im Sturm: Und um das ein bisschen zu ergänzen, habe ich in den letzten Jahren intensive Coachingausbildung gemacht. Also ähnlich wie in deinen Fußstapfen, auch inspiriert durch unsere früheren Gespräche, auch hier diesen Werkzeugkasten zu nehmen, um auch wirklich den Menschen abzuholen, weil für die nachhaltige Sanierung, die ist ohne ein nachhaltig festes Managementteam auch nicht denkbar.

Ja mega spannend. Es erinnert mich gerade an eine Situation, die mich auch hierhin gebracht hat. Ich habe schon mal das ein oder andere Mal erwähnt, aber das hat, das hat mich wirklich mitgerissen. Das ist jetzt knapp zehn Jahre her, auch eine Hardcore Restrukturierungssituation. Ich damals verantwortlich als als Private Equity Partner für dieses Portfoliounternehmen. Und ich fahr da donnerstags früh zum Steering Committee und komm da die Treppe hoch in die Ebene der Geschäftsleitung. Und da kommt mir dann der CFO schwankend und lallend auf dem Gang entgegen, mit einem Nervenzusammenbruch. Und das war für mich damals der absolute Schocker, weil wie so häufig, man hat es nicht kommen sehen. Man sieht den Leuten das nicht wirklich an, aber dieser Druck dieser Restrukturierung hat den in sich zusammensinken, zusammenbrechen lassen. Und damals war tatsächlich, und das ist das zweite Mal passiert, das erste Mal war 1986 auf dem Einzelkämpferlehrgang. Da ist dann mein Gruppenführer von einer Sekunde auf die andere ausgefallen, mit einem Nervenzusammenbruch. Und dieses zweite harte Deja vu, der hat mich ja dann dazu veranlasst, mich zu fragen: Was kann ich eigentlich tun, um so Schlüsselpersonal in Hochbelastungssituationen zu stabilisieren?

Ja mega spannend. Es erinnert mich gerade an eine Situation, die mich auch hierhin gebracht hat. Ich habe schon mal das ein oder andere Mal erwähnt, aber das hat, das hat mich wirklich mitgerissen. Das ist jetzt knapp zehn Jahre her, auch eine Hardcore Restrukturierungssituation. Ich damals verantwortlich als als Private Equity Partner für dieses Portfoliounternehmen. Und ich fahr da donnerstags früh zum Steering Committee und komm da die Treppe hoch in die Ebene der Geschäftsleitung. Und da kommt mir dann der CFO schwankend und lallend auf dem Gang entgegen, mit einem Nervenzusammenbruch. Und das war für mich damals der absolute Schocker, weil wie so häufig, man hat es nicht kommen sehen. Man sieht den Leuten das nicht wirklich an, aber dieser Druck dieser Restrukturierung hat den in sich zusammensinken, zusammenbrechen lassen. Und damals war tatsächlich, und das ist das zweite Mal passiert, das erste Mal war 1986 auf dem Einzelkämpferlehrgang. Da ist dann mein Gruppenführer von einer Sekunde auf die andere ausgefallen, mit einem Nervenzusammenbruch. Und dieses zweite harte Deja vu, der hat mich ja dann dazu veranlasst, mich zu fragen: Und das war dann mein Beginn meiner Reise. Und insofern kann ich total gut mitgehen mit dem, was du sagst. Aber wie schaust du denn den Leuten in die Seele? Ich meine, du kommst ja immer noch mit einem Auftrag. Du bist ja nicht der Begleiter dieser Menschen in erster Linie, sondern du wirst ja erst mal abgestellt als jemand, der auch ins Organ geht, in die Geschäftsführung geht in diesen Firmen. Und wie ist dir denn dann der Zugang zu deren Seelen dann doch noch möglich?

Okay, fangen wir erst mal an, die meines Erachtens, die, wenn man die Belastungsfaktoren mal ein bisschen zu sezieren. Das eine ist ja der Zustand des Unternehmens absolut. Und die strategische Frage, wie kommt man da raus? Nicht selten haben die Führungskräfte aber ein Schuldempfinden über die Misere, in dem das Unternehmen ist. Das heißt, dass ganz viel Versagensängste und Versagensbewusstsein drin. Da ist plötzlich auch die Trittsicherheit weg, weil die Leute sagen, im Prinzip das, was wir getan haben, hat das Unternehmen in die Lage gebracht. Wie sollen sie sich jetzt zutrauen, da rauszukommen? So. Somit ist erstmal einer der ersten... Es gibt zwei Faktoren, die für Ruhe sorgen. Das erste ist erst mal... Der Dalai Lama hat mal gesagt: Love is the absence of judgement. Da fangen wir mal mit an, also dass wir denen, die... das wir dem Management mal nicht begegnen mit einem anklagenden "Ihr Vollpfosten, ihr habt das ja alles vor die Wand gefahren", sondern wir begegnen denen erst mal mit einer absoluten Absolution für die Vergangenheit.

Okay, fangen wir erst mal an, die meines Erachtens, die, wenn man die Belastungsfaktoren mal ein bisschen zu sezieren. Das eine ist ja der Zustand des Unternehmens absolut. Und die strategische Frage, wie kommt man da raus? Nicht selten haben die Führungskräfte aber ein Schuldempfinden über die Misere, in dem das Unternehmen ist. Das heißt, dass ganz viel Versagensängste und Versagensbewusstsein drin. Da ist plötzlich auch die Trittsicherheit weg, weil die Leute sagen, im Prinzip das, was wir getan haben, hat das Unternehmen in die Lage gebracht. Wie sollen sie sich jetzt zutrauen, da rauszukommen? So. Somit ist erstmal einer der ersten... Es gibt zwei Faktoren, die für Ruhe sorgen. Das erste ist erst mal... Der Dalai Lama hat mal gesagt: Erst mal zu sagen, "Pass auf, wir nehmen die Bestandsaufnahme jetzt. Und wir reden darüber, was wir nach vorne hin korrigieren. Wir sind nicht in der Schuldzuweisung." Das sorgt erstmal für das erste (erleichtertes Aufatmen)... So, dass da jetzt keiner ist... Der auch - ich mein, oft hast ja auch gerade eine Stakeholderweisung, die mit damit einerhergeht. Der Banker empfiehlt einen oder der Equity Sponsor. So, dass es hier nicht darum geht, erst mal Gerichtstribunal zu machen, wo irgendwelche Leute geschlachtet werden. Wir gehen erstmal davon aus, wir sagen, Absolution für die Vergangenheit. Das ist mal das erste, dass sie das Schuld Thema loswerden.

Das zweite ist eine Trittsicherheit für... Die können sich an meine Sturmfestigkeit anlehnen in dem Moment, selbst wenn sie für sich selbst gerade noch nicht sehen, dass es einen Weg da raus gibt, können Sie aber mir ansehen oder anfühlen, dass ich daran glaube, dass es einen Weg da raus gibt. Quasi einmal Zuversicht über Wandel. Ja, es hat mal, wenn ich das mal so... Damals bei einer meiner Mandate hat ein skandinavischer Bänker mal eine sehr lustige Analogie gewählt, die einen schmunzeln lässt - ich glaube, das kann man durchaus machen - der hat mal gesagt: Und zwar die Analogie, er sagt, also die Patienten, die zu dir kommen, die haben... Die Story, die die zu erzählen haben, ist immer erst mal beschämend. Die ist nie gut. Aber dann, wenn quasi sie diese Schwelle einmal übergegangen ist. Man hat als klar... Ich öffne, ich öffne, wie soll man sagen, ich öffne mein Unternehmen für die richtige Diagnose und dann gibt es die Zuversicht für die Heilung. Wenn einmal diese Schamesgrenze überschritten ist, dann öffnet sich das eigentlich sehr. Und dann ist es auch so, dass die Leute auch wirklich Lust haben, an diesem neuen Unternehmen zu bauen und auch damit für ihre Mitarbeiter ein entsprechendes... Da kommt ganz viel Segen in das Unternehmen rein. Weil wir total cool mit Niederlagen umgehen. Wir killen den Mythos von immer erfolgreichen, fehlerlosen, makellosen, perfekten LinkedIn CV. Wir nehmen das Ganze, das ganze, ganzen Perfektionsanspruch mal weg, holen uns selber ab mit als fehlbare Menschen, die wir sind und machen das Beste draus und verbinden uns wieder mehr mit dem geilen Unternehmen, was wir daraus bauen können, als mit dem... Mit der Krise, die quasi uns eingeholt hat.

Das zweite ist eine Trittsicherheit für... Die können sich an meine Sturmfestigkeit anlehnen in dem Moment, selbst wenn sie für sich selbst gerade noch nicht sehen, dass es einen Weg da raus gibt, können Sie aber mir ansehen oder anfühlen, dass ich daran glaube, dass es einen Weg da raus gibt. Quasi einmal Zuversicht über Wandel. Ja, es hat mal, wenn ich das mal so... Damals bei einer meiner Mandate hat ein skandinavischer Bänker mal eine sehr lustige Analogie gewählt, die einen schmunzeln lässt - ich glaube, das kann man durchaus machen - der hat mal gesagt: Ja. Also für mich ist das wie alternativlos. Also wenn ich nachhaltig ein Unternehmen sanieren möchte, also wenn ich ein Unternehmen hinterlassen möchte, das ein funktionierendes, stabiles, zuversichtliches, leidenschaftliches Managementteam hat, komme ich nicht dran vorbei. Ich habe ein Unternehmen nicht saniert, wenn ich ein gebrochenes Management hinterlasse, das ist... Da kann ich vielleicht die Bilanz aufgeräumt haben für den Moment, aber ich habe das Unternehmen nicht saniert. Und ich glaube, da haben wir auch leider in unserer Branche so ein bisschen so Begriffs-Definitionsthema. Es gibt eine ganze Menge Dinge, die laufen unter Sanierung, die für mich keine sind. Ja, also, wenn ich eine Bilanz refinanziert habe. Und ansonsten das Unternehmen nicht fundamental aufgeräumt hab, habe ich das Unternehmens nicht saniert. Da habe ich die Coladose wie heisst es, "kick the can down the road" gemacht. Aber deswegen haben wir ja auch oft "täglich grüßt das Murmeltier", deswegen sehen wir die gleichen Tickets manchmal, immer und immer wieder. Weil eigentlich keine nachhaltige Sanierung erfolgt ist. Also ich glaube, für eine nachhaltige Sanierung ist das unabdingbar. Da ist das eine ohne das andere gar nicht möglich.

Das zweite ist eine Trittsicherheit für... Die können sich an meine Sturmfestigkeit anlehnen in dem Moment, selbst wenn sie für sich selbst gerade noch nicht sehen, dass es einen Weg da raus gibt, können Sie aber mir ansehen oder anfühlen, dass ich daran glaube, dass es einen Weg da raus gibt. Quasi einmal Zuversicht über Wandel. Ja, es hat mal, wenn ich das mal so... Damals bei einer meiner Mandate hat ein skandinavischer Bänker mal eine sehr lustige Analogie gewählt, die einen schmunzeln lässt - ich glaube, das kann man durchaus machen - der hat mal gesagt: Absolut. Aber es ist auch eine Art von Heilung. Weil ich muss ja hingehen, sozusagen... Ich baue eine... Das ist ja wie auch bei einer Virusinfektion oder dergleichen. Ich baue plötzlich ein Immunsystem auf gegen einen Erreger, den ich vorher nicht auf dem Schirm hatte. So, und die Analogie trifft voll und ganz zu. Das ist wie eine Heilung. Es ist auch die Traumatisierung. Nur zur Ergänzung. Es ist ja so für die Leute, die im Unternehmen drin sind. Wir haben ja auch tatsächliche Traumareaktionen. Also Menschen, Führungskräfte wie Mitarbeiter, denen Existenzängste begegnen. Ohne Insolvenz ist eine Existenzangst kollektiv. Oder so eine Insolvenznähe ist eine kollektive Existenzangst. Die Leute sind ja wie paralysiert. Ich meine das kennst du aus deinen Ausbildungen hin und her. Du kannst mit Adrenalin im Kopf wirst Du nicht kreativ. Und Angst ist der schlechteste Ratgeber für eine kreative Lösung. Also wir müssen das Adrenalin auch aus dem System bringen, ansonsten ist das gar nicht machbar. Es gibt viele Branchenkollegen, die in der Brüstung mit der Härte und der Stringenz und der Brutalität, sagen wir mal, der Blutspur, meinen schnell was zu lösen. Aber ich glaube, mit Angst hinterlasse ich nie ein Unternehmen. Das Nachhaltig gesunden wird.

Ich bin immer noch manches passiert. Klar, Schubladen sind da, aber grundsätzlich bin ich da sehr achtsam. Das ist das zum Beispiel nicht gibt. Dann das dritte ist, es gibt zwei Ohren und einen Mund. Das heißt, doppelt so viel zuhören wie reden. Also, dass... Der Zugang zu den Herzen hat auch wirklich ganz viel damit zu tun, präsent zu sein. Wirklich in dem Moment auch wirklich den Menschen komplett wahrzunehmen, mit all dem, was er erzählt, mit all dem, was er nicht erzählt. Er oder sie natürlich, es sind immer beide Geschlechter gemeint. Zum Beispiel, mal hingehen und... Wir reden von denen... Also wenn zum Beispiel eine der Botschaften ist, nimm mal das Schuldgefühl, wo ich eben von gesprochen hatte: So, das hört man daran raus, wenn jemand ganz viel über Rechtfertigung von gestern spricht. Es hört sich an wie eingebettet in eine sachliche Diskussion über Zahlen, über historische Diagnose. Ist aber die Botschaft da drin: "Du siehst, ich habe das gar nicht verkehrt gemacht, ich kann da gar nichts dafür." Und das also quasi mit einer Reaktion, mit dem von mir so verständnisvollen Reaktion und einem "okay, da haben wir sicherlich eine Menge daraus gelernt. Und was machen wir jetzt?" auch eine gewisse Entspannung stattfindet. Aber das erst mal da sein zu lassen, zu sagen, Hey, ist vollkommen okay. Keiner macht Dir einen Vorwurf.

Ich bin immer noch manches passiert. Klar, Schubladen sind da, aber grundsätzlich bin ich da sehr achtsam. Das ist das zum Beispiel nicht gibt. Dann das dritte ist, es gibt zwei Ohren und einen Mund. Das heißt, doppelt so viel zuhören wie reden. Also, dass... Der Zugang zu den Herzen hat auch wirklich ganz viel damit zu tun, präsent zu sein. Wirklich in dem Moment auch wirklich den Menschen komplett wahrzunehmen, mit all dem, was er erzählt, mit all dem, was er nicht erzählt. Er oder sie natürlich, es sind immer beide Geschlechter gemeint. Zum Beispiel, mal hingehen und... Wir reden von denen... Also wenn zum Beispiel eine der Botschaften ist, nimm mal das Schuldgefühl, wo ich eben von gesprochen hatte: Wenn du jetzt sagst, das ist das, was deine Ausbildung auch noch mal bei dir klargestellt hat und du da drauf schaust auf diese Themen und dann auf das Klientel, mit denen du zu tun hast, die Chefetage, die, also Hypothese, gehe ich mal davon aus, dass... Da gilt das Gleiche. Diejenigen, die sowieso schon sensibel sind für ihre Leute, die haben das Thema auch auf dem Schirm, aber das sind wahrscheinlich auch die wenigsten, die dann irgendwie in schwierige Fahrwasser geraten. Wie hoch ist der Anteil derer wenn Du das überhaupt sagen kannst, die für sich dann eine echte erste Grenzerfahrung machen, was dieses Thema 'Human CEO' angeht, die vorher eher ein bisschen verstockt waren und denen plötzlich klar wird, wie wichtig dieses Thema ist.

Ich bin immer noch manches passiert. Klar, Schubladen sind da, aber grundsätzlich bin ich da sehr achtsam. Das ist das zum Beispiel nicht gibt. Dann das dritte ist, es gibt zwei Ohren und einen Mund. Das heißt, doppelt so viel zuhören wie reden. Also, dass... Der Zugang zu den Herzen hat auch wirklich ganz viel damit zu tun, präsent zu sein. Wirklich in dem Moment auch wirklich den Menschen komplett wahrzunehmen, mit all dem, was er erzählt, mit all dem, was er nicht erzählt. Er oder sie natürlich, es sind immer beide Geschlechter gemeint. Zum Beispiel, mal hingehen und... Wir reden von denen... Also wenn zum Beispiel eine der Botschaften ist, nimm mal das Schuldgefühl, wo ich eben von gesprochen hatte: Also ich meine, unter dem, unter dem Label existiert... Der Human CEO existiert ja noch nicht so lange. Aber wenn ich jetzt einfach mal die Beobachtungen aus den vergangenen Mandaten, ich meine, intuitiv antworten sofort 100 %. Es gibt keine die sagten, dass es sinnlos. Es ist ganz im Gegenteil, es ist mehr was davon, wie ein... Das haben sich die Menschen verboten aus einem falschen Verständnis, eines Stereotyps davon, wie ein Chef sich zu verhalten hat. Dieses, sag ich jetzt mal, dieses Der muss immer cool, calm und connected sein, muss auf jede Frage eine Antwort haben und muss immer die Richtung wissen. Muss das alles locker flockig absorbieren können und dann nach außen immer noch Optimismus versprühen bei absoluter Ahnungslosigkeit. Das ist... Ich habe einen Artikel mal verfasst zum Thema radikale Ehrlichkeit. Also ich würde den Moment feiern, wenn eine CEO in den Raum kommt zu seinem Management geht und sagt, "Leute, hier haben wir die und die Aufgabe, die und die Herausforderung. Ich habe keine fucking Ahnung, wie wir das auf die Reihe kriegen sollen. Habt Ihr eine Idee?"

Ich bin immer noch manches passiert. Klar, Schubladen sind da, aber grundsätzlich bin ich da sehr achtsam. Das ist das zum Beispiel nicht gibt. Dann das dritte ist, es gibt zwei Ohren und einen Mund. Das heißt, doppelt so viel zuhören wie reden. Also, dass... Der Zugang zu den Herzen hat auch wirklich ganz viel damit zu tun, präsent zu sein. Wirklich in dem Moment auch wirklich den Menschen komplett wahrzunehmen, mit all dem, was er erzählt, mit all dem, was er nicht erzählt. Er oder sie natürlich, es sind immer beide Geschlechter gemeint. Zum Beispiel, mal hingehen und... Wir reden von denen... Also wenn zum Beispiel eine der Botschaften ist, nimm mal das Schuldgefühl, wo ich eben von gesprochen hatte: Ja, so könnte man sagen. Genau diese Bürde, und die Bürde, dem jeden Tag gerecht zu werden und immer... Das Rennen kann ich ja nicht gewinnen. So, und dann kommt, wenn ich dann diesen Anspruch immer meiner Welt gegenüber aufrechterhalten habe und dann geht mein Unternehmen in die Grätsche, das heißt, für jeden wird plötzlich diese Abweichung, diese Fehlbarkeit sichtbar und daher kommt der Stress. Also viel davon. Wenn man es mal ganz rational betrachten, gibt es eine Überlebensangst, eine physische? Nö. Die Erde dreht sich weiter, egal wie es dem Unternehmen geht. Derjenige, der oben drauf sitzt, wird wahrscheinlich noch genug zu essen haben. Die da drumrum auch. Also wenn wir jetzt mal von wirklich existenzbedrohenden Ängsten reden, die sind ja selbst in einer Unternehmenskrise überschaubar. Ja. Wir leben, wenn wir jetzt mal von der westlichen Welt reden und den ein oder anderen guten sozialen Systemen, die einen einfangen... Also ich will nicht sagen, die Leute reagieren nicht auf eine tatsächliche Überlebensbedrohung wie der Säbelzahntiger. Sondern die Bedrohung, die kommt woanders her, die Bedrohung, es ist die Bedrohung dieses Egos, dieses Anspruchs, dieses Bildes.

Das, was dann plötzlich anders dasteht und mit dem Moment, in dem er sagt Ich bin deswegen als Mensch nicht weniger wert, auch wenn ich jetzt diese Niederlage erleide. Und zu sagen: "Hey, wir sind da, wo wir sind. Wir können sowieso nichts anderes machen, als die Situation annehmen." Konjunktive sind komplett nutzlos. Es hätte tun können, hätte dies, hätte das, ist komplett für die Füße. Ja.

Das, was dann plötzlich anders dasteht und mit dem Moment, in dem er sagt Ich bin deswegen als Mensch nicht weniger wert, auch wenn ich jetzt diese Niederlage erleide. Und zu sagen: Aber heißt das, dass die Leute, die jetzt die Scham haben oder die Schuld empfinden, versagt zu haben, die das erste Mal die Erfahrung damit machen, dass sie fehlbar sind, dass man mit denen gemeinsam durch diesen Schock dann auch die Restrukturierung erfolgreich, ja, ich sage mal, zum Gelingen bringen kann? Denn ich hatte auch immer mal die Hypothese, dass deren Glaubwürdigkeit bei allen Stakeholdern durch diese existenzielle Krise des Unternehmens so stark gelitten hat, dass es den wenigsten gelingt, diese Glaubwürdigkeit wieder zu erlangen, so dass man ihnen dann tatsächlich diesen Turnaround überhaupt zutraut.

Das, was dann plötzlich anders dasteht und mit dem Moment, in dem er sagt Ich bin deswegen als Mensch nicht weniger wert, auch wenn ich jetzt diese Niederlage erleide. Und zu sagen: Ist möglich. Also es ist durchaus möglich, dass das so ist. Wenn ich aber jetzt mal die... das, was man der amerikanischen Gründerkultur nachsagt, also wenn da einer Pleite gegangen ist, dann kriegt er vom Venture Capital erst Recht Kohle, weil derjenige ganz besondere Lektionen gelernt hat, so was gibt es auch. Ich glaube, es hat wirklich etwas damit zu tun, mit welcher, also mit welcher Überzeugung die den Gesellschaftern und auch den Bankern gegenübertreten. Also wenn die hingehen und den Bankern erzählen, sie haben nichts verkehrt gemacht, ich glaube, das ist der Punkt, wo die Glaubwürdigkeit verloren geht.

Das, was dann plötzlich anders dasteht und mit dem Moment, in dem er sagt Ich bin deswegen als Mensch nicht weniger wert, auch wenn ich jetzt diese Niederlage erleide. Und zu sagen: Wenn sie versuchen, den Punkt aufrecht zu erhalten, "es war Force Major" oder was auch immer. Aber ich glaube, jeder, der glaubhaft eine Lektion, eine gelernte Lektion vertritt und irgendwie entsprechend aus den Lehren, den... die Planung oder die Vorausschau für das sanierte Unternehmen präsentiert und vielleicht dann auch noch den Rückenwind hat vom Sanierungsberater oder vom CRO, der ein gewisses Endorsement, der diese Hypothese auch noch stützt, glaube ich, ist das durchaus machbar, denn im Kern sind auch Menschen auf der Gesellschafterseite, es sind auch Menschen auf der Bankerseite. Ich glaube, im Kern gibt es viel Mitgefühl. Dass in dem Moment auch keiner von den anderen mit demjenigen tauschen wollte. Ich glaube, der Umgang damit ist unheimlich heilsam. Und selbst wenn das für dieses Unternehmen da nicht der Fall ist, glaube ich, dass dieser Manager dann auch... Könnte zum Segen werden für das nächste Unternehmen, wenn er dann neu anfangen kann. Es kann manchmal sein, dass das für alle Beteiligten auch besser ist, eine Ära zu beenden. Also es gibt so viele Faktoren, die damit einhergehen.

Das, was dann plötzlich anders dasteht und mit dem Moment, in dem er sagt Ich bin deswegen als Mensch nicht weniger wert, auch wenn ich jetzt diese Niederlage erleide. Und zu sagen: Aber hier geht es mir jetzt erstmal um die seelische Gesundheit des - in der Betrachtung - des CEOs oder der Führung höchstpersönlich. Also erst mal sagen, das ist etwas, wo man auch so ein Kapitel abschließen kann mit einer guten Lektion. Und ich meine, das sind die Stories, die uns letztendlich prägen. Also derjenige, weißt du selber, derjenige, der dir die 100 Prozentige Erfolgsstory, "bei mir ist noch nie was schiefgegangen", erzählt, der lügt.

Das, was dann plötzlich anders dasteht und mit dem Moment, in dem er sagt Ich bin deswegen als Mensch nicht weniger wert, auch wenn ich jetzt diese Niederlage erleide. Und zu sagen: Hm.

Das, was dann plötzlich anders dasteht und mit dem Moment, in dem er sagt Ich bin deswegen als Mensch nicht weniger wert, auch wenn ich jetzt diese Niederlage erleide. Und zu sagen: Ja, also das ist... Deswegen also die Story brauchen wir uns nicht nicht zu erzählen. Ja, und ich denke immer, es wird fürs Unternehmen ein Segen, wenn wir gut damit umgehen können, passiert was tolles, präventives. Und zwar kommen viel mehr schlechte Nachrichten oder vielmehr Bedrohungen rechtzeitig in die Führungsetage, wo man vielleicht was dran machen kann. Weil häufig, ich glaube es gibt diesen Eisberg of Ignorance, der besagt, 7 % der Probleme kommen überhaupt erst freiwillig in die Führungsetage. Der Rest kommt da nicht hin, weil wir halt eben diesen Perfektionsanspruch uns offiziell immer wie so ein Schild vor uns hertragen, dem wir nie erfüllen können.

Ja, und weil ich mir der Konsequenzen nicht bewusst oder nicht nicht klar bin oder Sorge habe, dass es für mich eine existenzielle Konsequenz habe, wenn ich als Messenger letztendlich da irgendwas nach oben bringe, weil ich die Leute nicht kenne, weil ich sie nicht verstehe, weil sie nicht berechenbar sind für mich und weil sie so existenziell von Bedeutung sind für mich als Kleinen, da auf Ebene 27, dass ich mich da gar nicht hoch traue. Es ist einfach, also für mich ist es mittlerweile ganz einfach. Weiß nicht, wie du das siehst. Der Mensch braucht Sicherheit und Perspektive. Und wenn mein Umfeld mich nicht sicher sein lässt, dann bin ich, fühle ich mich in Gefahr. Und dann reagiere ich mit Flucht, Kampf oder Erstarrung. Oder auf Deutsch gesagt: Ja, und hier will ich noch sagen, bei dem sicher Fühlen ist ein ganz, ganz wichtiger Punkt, weil unheimlich viel von dem Unsicherheitsgefühl oder von den Ängsten sind reine Projektionen, die mit einer Realerfahrung gar nichts zu tun haben. Das heißt, die Menschen reagieren auf eine Annahme davon, was der CEO für ein harter Knochen ist oder was auch immer oder was für ein großer Strafer. Ja, das ist eine Annahme, und gehen deswegen und es gibt meistens gar keine, gar keine echte Lebenserfahrung, die diese Hypothese stützen würde. Umso wichtiger ist es, wie bei der Erziehung mit Kindern auch, die Leute sehen, die hören nicht, was du sagst sondern die sehen, was du tust. So, wenn du entspannt als Chefin, wenn du vor die Mannschaft treten kannst, vor einem Quartal habe ich die Entscheidung getroffen, die zeigt sich heute, als... Die war heute... Aus heutiger Sicht war die Käse, damals war es das Beste, was ich wusste. Jetzt müssen wir korrigieren.

Ja, und weil ich mir der Konsequenzen nicht bewusst oder nicht nicht klar bin oder Sorge habe, dass es für mich eine existenzielle Konsequenz habe, wenn ich als Messenger letztendlich da irgendwas nach oben bringe, weil ich die Leute nicht kenne, weil ich sie nicht verstehe, weil sie nicht berechenbar sind für mich und weil sie so existenziell von Bedeutung sind für mich als Kleinen, da auf Ebene 27, dass ich mich da gar nicht hoch traue. Es ist einfach, also für mich ist es mittlerweile ganz einfach. Weiß nicht, wie du das siehst. Der Mensch braucht Sicherheit und Perspektive. Und wenn mein Umfeld mich nicht sicher sein lässt, dann bin ich, fühle ich mich in Gefahr. Und dann reagiere ich mit Flucht, Kampf oder Erstarrung. Oder auf Deutsch gesagt: Ja, das ist auch immer ganz spannend, weil, das sage ich auch immer, du bist als Führungskraft 24/7 under Close Watch sozusagen. Weil du bist natürlich nicht nur kulturgebend, sondern du bist auch existenziell. Wenn du den Daumen hebst oder denkst, dann enden oder fangen Karrieren an. Das hat dann auch ein Impact auf Familien usw. Und deswegen bin ich natürlich als Mitarbeiter immer danach am gucken, wie sicher bin ich hier? Ist, ist noch alles in Ordnung sozusagen? Habe ich hier noch Perspektive. Und deswegen gucke ich, was die Chefs machen. Und wenn ich die Chefs nie sehe, weil ich so gut wie keine Berührung habe, dann nehme ich die ganz wenigen Touchpoints, die ich habe und fangen dann an daraus zu interpretieren. Und was du sagst, dieses Arbeiten gegen Erwartungshaltungen oder ich sage mal, es sind ja eigentlich nicht Arbeiten gegen ausgesprochene Erwartungshaltungen, sondern wie sagt Aris von Schlippe so schön in seinem Erwartungskarussell, es sind Erwartungserwartungen. Also nach dem Motto, was erwarte ich, was der von mir erwartet. Und danach handele ich. Und das geht natürlich immer in die Hose. Also auch im Unternehmenskontext ganz klare Erwartungshaltungen zu definieren und auch zu diskutieren, ist eine ganz wesentliche Grundlage dafür, dass es nicht zu Missverständnissen kommt.

Weil, wenn ich hingehe, ich habe sozusagen eine Derivatsabsicht, also quasi, ich gehe hin und gucke, was wird von mir erwartet und dann versuche ich das irgendwie zu erfüllen, geht mir aber der Gestalter abhanden. Also wenn ich jetzt den Steve Jobs rezitiere mit seinem "Ich hire die Profis an, damit die mir sagen, was ich tun soll und nicht ich denen". So, dann ist dieses Thema Erwartungshaltung... Wir haben ja auch im Wort - die deutsche Sprache ist ja großartig, ja - wir haben Vorgesetzte, die vor mir sitzen. Wir haben Vorgaben, wie in der Schule: Ja und ich hatte dir in einem anderen Gespräch mal erzählt, glaube ich, ich habe einmal das Managementteam getestet, ich hatte mal einen komplett hirnrissigen Vorschlag gemacht. Ich habe gesagt, wir haben 14 Werke, ich habe gesagt, wir machen 13 zu, wir konzentrieren uns auf das Haupthaus, das war vor 15 Jahren auch gut. Und die sind dann mehr oder weniger nickend aus dem Raum raus. Danach, als der erste an die Türklinke gegangen ist, habe ich gefragt, ob er noch alle Latten am Zaun hat. So ein Schwachsinnsvorschlag den ich gemacht habe, ich muss mich doch darauf verlassen können, dass du mir sagst, wenn ich irgendwas vorschlage, was Schwachsinn ist. Ja, so ein Mensch kann nie so brillant sein, um die Achtsamkeit von einem ganzen Managementteam irgendwie zu zu kompensieren. Und da hast Du ja Recht als Du geantwortet und gesagt hast, das passiert nur in Sicherheit. Mit dem Moment, mit dem mit mir die Todesknarre verbunden ist, macht das kein Mensch. Das passiert nur in Sicherheit und somit ist die ultimativ wichtig, dass wir die - besonders in. Sanierungssituationen, dass diese Sicherheit, die Meinung offen zu kundzutun, dass die da ist.

Weil, wenn ich hingehe, ich habe sozusagen eine Derivatsabsicht, also quasi, ich gehe hin und gucke, was wird von mir erwartet und dann versuche ich das irgendwie zu erfüllen, geht mir aber der Gestalter abhanden. Also wenn ich jetzt den Steve Jobs rezitiere mit seinem "Ich hire die Profis an, damit die mir sagen, was ich tun soll und nicht ich denen". So, dann ist dieses Thema Erwartungshaltung... Wir haben ja auch im Wort - die deutsche Sprache ist ja großartig, ja - wir haben Vorgesetzte, die vor mir sitzen. Wir haben Vorgaben, wie in der Schule: Also 'besonders' würde ich rausnehmen, 'besonders in Sanierungen' sondern immer, weil du bist ja... Also eine Sanierung ist ja auch nichts anderes als eine Transformation, Transformation vom Zustand heute in einen erstrebenswerten Zustand morgen und wir befinden uns in einer ständigen Transformation. Also wie so ein Boxer im Ring müssen wir ständig in Bewegung bleiben. Und das heißt ja... Oder beim Militär hieß es Führen in der Lage. Wenn du morgens ins Büro kommst und die Lage hat sich verändert, dann musst du halt auch deine Taktik ändern und notfalls auch deine Strategie. Und so ist es ja auch In einer immer komplexeren Welt mit immer kürzeren Reaktionszyklen auf Markt und gegebene Umstände muss Du halt auch immer in Bewegung bleiben. Und damit bist du immer in Transformation und dafür brauchst du immer ein Umfeld, wo die Leute sich sicher fühlen, damit sie kreativ sind, damit sie aussprechen können, damit sie aufbegehren, damit sie auch sagen, "Chef, das ist echt scheiße, Ich habe eine bessere Idee", damit sie lösungsorientiert bleiben, damit sie die Zuversicht haben, vor Herausforderungen in der Zukunft eben auch bestehen zu können etc. pp.

Weil, wenn ich hingehe, ich habe sozusagen eine Derivatsabsicht, also quasi, ich gehe hin und gucke, was wird von mir erwartet und dann versuche ich das irgendwie zu erfüllen, geht mir aber der Gestalter abhanden. Also wenn ich jetzt den Steve Jobs rezitiere mit seinem "Ich hire die Profis an, damit die mir sagen, was ich tun soll und nicht ich denen". So, dann ist dieses Thema Erwartungshaltung... Wir haben ja auch im Wort - die deutsche Sprache ist ja großartig, ja - wir haben Vorgesetzte, die vor mir sitzen. Wir haben Vorgaben, wie in der Schule: Eigentlich, wie soll ich sagen, es ist sehr, es ist sehr eingebettet. Das, was die Leute sehen in dieser Betrachtung, ist, dass sie mit mir andere Themengebiete eröffnen können, als sie vielleicht vorher gedacht haben. Das heißt, es kommt ein Gespräch, wo einer sagt, "diese Zeit hier in eine Krise. Die hat mich echt geschlaucht." Also sie sehen, quasi durch dieses Branding drum herum, dass es eine Öffnung gibt. Auch für Gespräche, die sonst vielleicht viel, viel später erst stattfinden. Die Leute, die bekommen auch durch die Art der Publikationen so noch mal ein anderes Bild davon, wen sie vor sich haben und dass es vielleicht jemand anderes ist als das, was sie unter dem Stigma, 'da kommt ein Sanierer' vielleicht erwarten würden. Und dann gibt es eben auch andere Öffnen und Leute, die teilen halt eben auch ihr Stressempfinden. Eine Sache darf man nicht vergessen, alle anderen können ihren Stress, die haben ein Überdruckventil, die können ihren Stress eine Ebene höher delegieren. Der CEO kann es nicht. Darüber gibt es den Aufsichtsrat. Der ist kein Ventil für... Der hat eine andere Erwartungshaltung, da hört es auf. Und diese Menschen brauchen ein unpolitisches Feld, in dem sie sich öffnen können.

Zum Beispiel. Genau so. Deswegen ist das also... Ich glaube, jeder, der in den Genuss kommt, das einmal zu erleben, wird das nie wieder abgeben wollen. Auch gar nicht Krisen spezifisch, sondern das wird man für sich immer haben wollen, weil es einfach so Seelengesundend ist, die im Kern vor allen Dingen auch ohne diese in dem Feld zu sein, wo einer kein Urteil trifft, wo einer nicht sagt: Du bist gut, du bist schlecht, Du bist ein Versager usw., sondern wo es auch nur um diesen Menschen geht, um den Menschen in dem Menschen und nicht sein Amt. Keiner sieht, der CEO, der ist man ja auch im Privatleben, irgendwie, also stellen wir uns die Gartenparty vor. Und dann kommst du da hin und dann sagt einer das ist Leon, der CEO von so und so! Man hat dieses moralische Korsett auch immer in dem privaten Umfeld. Verwandte drum herum laden einem sämtliche Probleme auf, weil man meint, man ist der Allmächtige, der das alles so lösen kann. Ja. So, und da mal einen Raum zu finden, wo man sagen kann, so hier (Ausatmen)... Merke ich immer an der Atmung, wir fangen erst mal an dieses kaum zuzulassen, zu sagen, Boa ich bin echt fertig, ich bin echt kaputt.

Also nehmen wir mal Karl Theodor zu Guttenberg, die Zahl: 17,5 Millionen Leute in Deutschland haben eine diagnostizierte psychische Erkrankung. Das ist einer von sechs. So, da ist ein Zettel, steht drauf: Du hast Depression.

Also nehmen wir mal Karl Theodor zu Guttenberg, die Zahl: - Jens Alsleben

Also nehmen wir mal Karl Theodor zu Guttenberg, die Zahl: Das ist viel!

Also nehmen wir mal Karl Theodor zu Guttenberg, die Zahl: - Jörg Weidenfeld

Also nehmen wir mal Karl Theodor zu Guttenberg, die Zahl: Das ist richtig viel. Immer mehr junge Leute. Das heißt also, die Tatsache, dass wir ein... dass wir nicht artgerecht leben, dass unsere Arbeitswelt nicht artgerecht ist, dass uns.. Die Art und Weise, das Korsett.. Mir begegnen so viele Menschen, die den größten Teil ihres bewussten, ihrer bewussten Lebenszeit mit etwas verbringen, was sie fundamental scheiße finden. Ich verbringe den Rest ihrer Lebenszeit damit, dass anderen Leuten zu erzählen, sich in Clubs zu gründen, wo sie darüber erzählen usw.

Also nehmen wir mal Karl Theodor zu Guttenberg, die Zahl: - Jörg Weidenfeld

Also nehmen wir mal Karl Theodor zu Guttenberg, die Zahl: Und sich erzählen, dass so das Leben ist. Das Leben ist kein Zuckerschlecken. Arbeiten, Zeit hat, bla bla bla bla bla. So, die das für sich akzeptiert haben, dass das so ist. So und ich glaube, das ist eigentlich der Haupt Paradigmenwechsel, dass wir, wenn wir anfangen, wirklich - hört sich abgedroschen an - den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Aber es sind Menschen, die diese Aufgaben ausführen. So, und wenn ich... Es fängt an mit den Turbo Profilen, dass der Hausmeister ist Senior Facility Manager. Also, wenn wir aufhören, diesen, diesen "ich muss der Superstar sein" hinterher zu rennen, sondern sagen, "ich bin ein ganz normaler Mensch mit Stärken, Schwächen, aus meinen Stärken versuche ich das Beste zu machen", eine Absicht für sich zu formulieren, ist das das, was ich will?

Also nehmen wir mal Karl Theodor zu Guttenberg, die Zahl: - Jörg Weidenfeld

Weil ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand die Kombination aus: Nimm mal das Positive, dass jemand, der eine Aufgabe ausführt, die ihm nicht was gibt, wo Du einen Sinn drin siehst, wo Du dann ne Absicht hast, damit wirst du kreativ. Du musst Dich nie wieder zu Arbeit zwingen. Und ich kann sagen Ich bin Sanierer, bin ich aus Leidenschaft. Ich will mein Leben lang wahrscheinlich nichts anderes mehr machen. Das ist jetzt eine andere Nuance davon so. Ich bin selbstständig seit 2009. Ich bin nicht einen Tag zur Arbeit gegangen. Ich muss mich nicht einen einzigen Tag dahin zwingen. Das wünsche ich jedem. Und anders gucke ich mir die Kolleginnen und Kollegen, viele meiner Kundenunternehmen an. Und dann denke ich als liebender Vater, das wünsche ich keinem meiner Kinder. Keinem meiner Kinder wünsche ich so zur Arbeit zu gehen. Ja, Ja.

Weil ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand die Kombination aus: - Jens Alsleben

Weil ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand die Kombination aus: Ja, das ist. Das ist in der Tat richtig. Jetzt müssen auch alle, die da draußen immer sagen. Okay, was soll der Scheiß? ROI orientiert, leistungsorientiert, wir sind ja keine Altruisten. Es ist ja nett, wenn wir alle Sachen machen müssen, machen können, die, auf die wir Spaß haben. Aber am Ende des Tages muss ja unten Leistung rauskommen. Was antwortest du denen denn?

Weil ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand die Kombination aus: - Jörg Weidenfeld

Weil ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand die Kombination aus: Dieses steht ja gar nicht miteinander im Widerspruch. Also wenn mir einer erzählt, dass ich ...

Weil ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand die Kombination aus: - Jens Alsleben

Weil ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand die Kombination aus: Langsam, langsam, wichtig. Das steht überhaupt...

Weil ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand die Kombination aus: - Jörg Weidenfeld

Weil ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand die Kombination aus: Nicht in Widerspruch. Ganz im Gegenteil. Ganz im Gegenteil.

Weil ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand die Kombination aus: - Jens Alsleben

Weil ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand die Kombination aus: Ganz im gegenteil, okay, now we are talking.

Weil ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand die Kombination aus: - Jörg Weidenfeld

Weil ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand die Kombination aus: Now we are talking, ganz im Gegenteil. Das ist... Ich meine, kennst Doch schon so Flow-Zustände. Hast Du bestimmt gemerkt, als du dein Buch geschrieben hast. Wenn du da einmal drin bist, da ist so viel PS, so viel Rückenwind. Aber wenn du permanent gegen den Widerstand arbeitest. Einen besseren Beweis dafür kann dir dein System gar nicht geben, als dass du etwas machst, was absolut nicht in deiner Spur ist.

Weil ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand die Kombination aus: - Jens Alsleben

Weil ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand die Kombination aus: Genau! Deswegen mache ich auch mit all meinen Klienten erstmal eine Diagnostik, Online Stärkenanalyse und Werteanalyse. Weil ich der festen Überzeugung bin, dass wenn ich meine Stärke kenne, wenn ich meine Stärken schätzen lerne und meine Stärken leben, besser leben kann und dafür sorge, dass ich es immer stärker auch ausdehnen kann, mein Stärkenfeld und meinen Werten treu bleibe, dann habe ich 80 % meiner persönlichen Resilienz und meiner nachhaltigen Performance gehoben.

Weil ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand die Kombination aus: - Jörg Weidenfeld

Absolut. So, absolut. Und es ist gerade dieses, wenn ich jetzt sage, dieses Widerständige, dieses... Da finde ich ist auch die Sprache ganz wichtig, wenn wir untereinander uns vielleicht antrainieren eine gewisse Disziplin, über das zu reden, was wir machen wollen - nicht das, was wir nicht wollen - das was wir wollen. Und dann die Dankbarkeitfrequenz. Ich bin im Aufsichtsrat von einer Bäckereikette, das vielleicht noch als letzte Episode, da mit dem Managementteam mal ein Teams-Room aufgemacht, wo wir jeden Tag für 30 Tage drei Dankbarkeitspunkte: was war heute geil? Drei Tage. Jeder - zehn Leute - drei Dinger, als 30 am Tag. 900 in einem verlängerten Monat. Das Gleiche Unternehmen. Plötzlich liest jeder in einem Monat 900 Dinge, die geil laufen. Die haben alle geglaubt, sie sind in einem anderen Unternehmen. Naja, dann haben wir das ausgeweitet auf die Filialen und dann alles ausgeweitet auf die Filialen. Und plötzlich haben wir mal eine ganze Kopierpapierkiste ausgedruckt und den ganzen Raum damit vollgemacht. Das war dann die Dankbarkeit vom ganzen Unternehmen in einem Monat. Und plötzlich war von einem "Nö"-Laden wurde plötzlich eine coole Bude. Und einfach durch einen Perspektivenwechsel. Das gleiche Unternehmen.

Absolut. So, absolut. Und es ist gerade dieses, wenn ich jetzt sage, dieses Widerständige, dieses... Da finde ich ist auch die Sprache ganz wichtig, wenn wir untereinander uns vielleicht antrainieren eine gewisse Disziplin, über das zu reden, was wir machen wollen - nicht das, was wir nicht wollen - das was wir wollen. Und dann die Dankbarkeitfrequenz. Ich bin im Aufsichtsrat von einer Bäckereikette, das vielleicht noch als letzte Episode, da mit dem Managementteam mal ein Teams-Room aufgemacht, wo wir jeden Tag für 30 Tage drei Dankbarkeitspunkte: Ja, das finde ich, das finde ich noch mal einen schönen, zum Abschluss nochmal einen schönen Hinweis. Wenn sich die Leute jetzt fragen okay, was kann ich jetzt da machen, um wirklich die Dinge dramatisch zu ändern? Es sind die kleinen Dinge mit einer großen Wirkung. Dankbarkeit weiß man ja. Ist - wie heißt so schön "The Single Most Important Faktor For Wellbeing", also der isoliert stehend, alleine isoliert stehende, wichtigste Faktor, der in dein Glück und in deinen erfülltes Leben einzahlt, ist Dankbarkeit. Und Dankbarkeit kann man auch im Unternehmen etablieren. Was du gerade geschildert hast, ist ein ganz tolles Beispiel. Und davon gibt es natürlich ganz, ganz, ganz viele, sehr einfach zu implementierende Maßnahmen, um auch Hoffnung wieder ins Unternehmen zu geben. Auch die Hoffnung, dass man es aus sich selbst heraus, die Umstände, die ja manchmal chaotisch zu sein scheinen, auch in der Hand hat und die Kontrolle über das eigene Leben und der Optimismus und die Zuversicht, aus sich selbst heraus das Leben kontrollieren zu können. Das wird dann auch eine self fulfilling prophecy, denn dann kriegt man die Sachen auch hin.

Absolut. So, absolut. Und es ist gerade dieses, wenn ich jetzt sage, dieses Widerständige, dieses... Da finde ich ist auch die Sprache ganz wichtig, wenn wir untereinander uns vielleicht antrainieren eine gewisse Disziplin, über das zu reden, was wir machen wollen - nicht das, was wir nicht wollen - das was wir wollen. Und dann die Dankbarkeitfrequenz. Ich bin im Aufsichtsrat von einer Bäckereikette, das vielleicht noch als letzte Episode, da mit dem Managementteam mal ein Teams-Room aufgemacht, wo wir jeden Tag für 30 Tage drei Dankbarkeitspunkte: Also seid Überzeugungstäter. Das ist, glaube ich, das ist ein super Kompass. Also, das, womit wir unsere Lebenszeit - Leute, die Lebenszeit ist das einzige, was ihr nicht wiederkriegt - Kohle kriegt man immer wieder. Die Lebenszeit, die Minute, die weg ist, ist weg. Ja, wir wissen alle nicht wie lange wir haben. Seid Überzeugungstäter. Das, womit ihr Eure Zeit mit verbringt euch nix bringt, ändern oder sein lassen. Tut euch selbst, allen anderen drumherum den Gefallen, seid Überzeugungstäter. Absicht, macht alles mit Absicht. Geht in kein Meeting ohne eine Absicht. Warum seid ihr da? Was haben eure Kollegen davon, dass ihr da seid? Was habt ihr davon, dass ihr da seid? Alles mit Absicht und seid radikal da drin, wenn ihr merkt, das ist scheiße, ich krieg da keine Antwort drauf, lasst es sein. Tut euch selbst, allen anderen den Gefallen. Seid das Super-Vorbild für Überzeugungstäter. Ich glaube, das ist ein guter Kompass.

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